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“如果对方不喜欢我们开的条件，我们会访问他心目中合理的供货价格，在协商的前提下，依据每一个不同的个案来决定价格。我们绝不会对软件厂商施加压力。”
即使孙正义的话属实，对于当时已经拥有50％以上市场占有率的软件银行，究竟有多少软件厂商或零售店，胆敢对软件银行提出的交易条件提出异议呢？提出异议不省是愚蠢行为，各种不平或不满只能在日中说说而已。感受到这种无言压力的软件厂商与零售店应该不在少数吧！软件银行的市场占有率一超过50％，在软件流通市场上享有独占地位，这些不平和不满便逐渐转为危机意识。于是，部分软件厂商开始以ASKI为马首是瞻，不久后便相继点燃追击软件银行的烽烟。
外患：softWing的诞生
1986年7月，ASKI、KONAMI、系统软件等大型软件厂商与三井物产，以共同出资方式成立了一家软件流通公司SoftWing，目的就是要对付软件银行，总经理为ASKI的董事兼经营管理室长铃木丰，董事长则是系统软件公司总经理华正博。
1986年7月20日，《周刊工业新闻》曾对SoftWing的成立做过报道，说该公司的成立，目标是“打破软件银行的一家独占，以恢复软件厂商的流通权利”。
计划打破软件银行在流通业独家垄断体制的主导人，为前ASKI常务董事滨田义史。根据原本的计划，如果铃木丰不当总经理的话，就由滨田义史出任。
滨田总是以打破独占体制，促使业界迈向健全化的口号，说明SoftWing成立的原因。但是，滨田在言行展现出来对孙正义的极度不信任与不快，令人意识到，滨田对孙正义的个人好恶，才是他计划成立SoftWing的最大原因。
有一次，软件银行的离职干部去拜访滨田，促成了SoftWing的成立动作具体化。滨田说：“离开软件银行的人来找我，抱怨软件银行的蛮横行为，邀我一起组织一家可以对抗软件银行的流通公司。”
笔者问他：“据说你从软件银行挖了不少员工过来。”
滨田答道：“事实上，在软件银行内部本来就有许多员工讨厌孙先生，不是我去挖角他们才离开的。一开始，不就是离职的软件银行主管来找我的吗？ASKI本身便拥有许多优秀的人员，根本不需要去软件银行挖角。”
从滨田处听到成立流通公司构想的西和音，也立刻做了决定：“我不是对流通公司有兴趣，但是我也不赞成一家独占，因此一听到滨田的构想，我深有同感。至于究竟以何种形式设立流通公司，我并没有提出任何详细意见，但是我认为新公司的业务应该可以顺利推动。因为市场本身带有空间，而且市场对软件银行也相当不满。”
对这场由ASKI引爆的反软件银行旋风，孙正义的看法如何呢？“因私人因素离开软件银行的人，与滨田先生合作成立所谓的‘反软件银行’新公司，虽然不是我所乐见，但也是没办法的事！”
孙正义口中的“没办法”，正意味着软件银行的树大招风。他接着又说：“从经营面来看，我觉得ASKI进入销售业并不是很好的选择。一方面自己研发软件来销售，另一方面又要流通其他竞争公司的软件，我认为这有造经营2道。换言之，ASKI主要是研发软件，而软件银行则专注于流通领域，ASKI根本没有与软件银行竞争的必要，原本双方应该建立合作关系，因此我认为我们应该坐下来好好谈！”
笔者问他：“当时，曾经谣传从事流通领域的软件银行，有意借研发软件来开展新事业，才会引发ASKI等软件厂商对软件银行的不信任与不满。”
孙正义回答：“这根本是空穴来风，软件银行完全没有这个意思，我的考量与ASKI完全不同，ASKI自己进行研究，在拥有自有产品的同时，又计划染指流通业。我认为这样做绝对有问题。
“既然身为研发厂商，就应该朝成为这个领域的翘楚为目标迈进。如果是资讯基础建设厂商，就应该全心全力争取这个业界的龙头宝座。同时想在两个不同的领域成为第一，就必须处理大量竞争公司的产品，这在结构上是充满矛盾的。”
5月成立的sortwing，到9月才正式营业，而softWing与软件银行的对立，也就是ASKI 与软件银行的对立，也随之日益激烈。
最初，是由ASKI挑起战端。
ASKI于9月推出的三度空间绘图软件“Thinly”，完全交由softWing销售，导致软件银行等各家流通公司抗议违反旧有的商业习惯与违反销售契约。
不理会流通厂商的抗议，ASKI更进一步宣布为因应年底节庆推出的11种游戏软件，也将交由SoftWing独家销售，使双方对立的态势更为明显。
ASKI对外只说这是为了巩固SoftWing的业绩，所采取的暂时性措施，但各家流通公司不接受这番解释。软件银行也采取以牙还牙的强硬策略，以停止支付ASKIg月份的账款来对抗。紧接着，ASKI也宣布终止10月份对软件银行的出发。
而后，双方不时传来相互冲突与互揭疮疤的消息。尽管SoftWing不断与软件银行发生冲突，再加上孙正义所指的“结构性矛盾”，业绩却顺利成长。
自从1986年7月成立之后，SoftWing的营业额创下年成长率犯见的纪录，1989年上半年度的决算，更是远超过预期，创下100亿日元左右的辉煌成绩，该公司也正式转亏为盈。那一年，SOftWing的营业额仅次于软件银行与日本软件公司，排名业界第三。但从游戏软件的销售量来看，SoftWing已超越宿敌软件银行，稳居业界龙头宝座。
内忧：一太郎的叛乱
就在SOfWillg攻势最猛烈的这一年，又出现了一个头痛的问题困扰着软件银行，以日语文书处理机软件“太郎”闻名的JustSystem公司突然宣布重新调整由软件银行、日本软件两家大型流通公司所构成的“专买体制”准备进一步扩展销售通路。
一直以来，JustSystem的“一太郎”只批发给排名分居第一和第二位的软件银行与日本软件，对两家公司而言“一太郎”正是他们最大的收益来源。换言之，软件银行之所以能够在软件流通业界持续成长，“一太郎”可以说扮演着相当重要的角色。上半年前问世的“jx －WOul太郎”，两套软件在1985年的出货量共高达29000套创下文书处理机软件与商务软件领域空前的畅销纪录。1984年度，JustSystem的营业额仅2亿日元，1985年度快速增加为9亿日元，从1986年度起，光是“一太郎”的业绩，从23亿日元，逐年成长增加为365亿日元和52．5亿日元。
“一大郎”的畅销，也为软件银行带来极大的利润，更为当时面临经营战略调整的商务软件流通策略，带来极大的贡献。
就在“一太郎”与“太郎”问世的1985年，个人电脑用软件市场产生极大的变化。随着个人电脑性能由8位元升级至16位元。运用个人电脑处理商务的趋势也突然加快，导致市场对商务软件的需求大幅增加。在时机配合之下，“一太郎”的销售数量也出现三级跳的现象。
自从1981年成立后，在极短时间内就登上个人电脑用软件流通龙头宝座的软件银行，必须快速找出团应这个市场演变的策略。在过去以游戏软件为主的软件市场，软件银行一直秉持一贯的中立策略，对所有软件厂商与软件均一视同仁不偏爱特定的软件厂商或软件商品，贩卖游戏软件，只要将它陈列在零售店的店头，使用者便会批选自己喜欢的软件。
若买的是商用软件，那就另当别论了。大幅左右工作效率的商用软件，由于售价较高，使用者往往会分析软件的内容。比较同类产品后，才决定购买与否。因此，与顾客接触的售货员，拥有各种商品的专业知识，才能够对使用者详细说明商品特性，回答合作者问题。
问题是，各地零售店的售货员，不可能完全了解各种商用软件，但如果将商用软件像游戏软件一样陈列在店头销售，根本无法吸引使用者的注意。如此一来，即使具有畅销潜力的商品，也会面临滞销的窘境。这点正是当时软件银行最感困扰的。
结果，软件银行不对商用软件采取中立政策。他们先将软件分类，把属于文书处理机软件的归为一类，属于计算软件的归为计算软件类，再从同一类软件中，挑选出软件银行推荐的产品，贴GS（GOLDENSOFT）标签，强力促销。
“一太郎”正好符合这个战略的应用，于是左右JustSystem成败的“一太郎”与“太郎”，便通过软件银行，以日语文书处理机软件在市场上打响名号。
当时日语文书处理机软件市场上，是由管理工学研究所的“松”居压倒性的领先地位。那时每月销售量只要达1000套就被称为畅销，但1983年12月推出的“松”，却以12．8万日元的高单价，创下单月销售两三千套的纪录，其中软件银行便占一半的销售量。对软件银行而言，根本不需要“一太郎”的业绩帮忙，只要借着“松”便可以缔造销售佳绩，因此“松”是理所当然被列为GS标签的重点商品。换言之，与其挑选尚未有表现的“一太郎”，还不如将重点放在销售‘松”要来得实在。不过，最后软体银行还是为“一太郎”贴上GS标准，让它成为推荐商品。孙正义之所以这么做，当然有他的理由：“对我们而言，‘松’是非常容易销售的商品，但软件厂商比较不懂交易条件与支援体制等流通方面的问题，令我感相当困扰。另一方面，文书处理机软件也是重要的领域，我们必须快速取得一席之地。因为JustSystem表现出极大的热情，我�