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。同样的故事也一再上演，有人成功，有人失败。联想兼并IBMPC事业部后，头2个月即扭亏为盈，利润突破3300万美元。与此同时，顾维军连同他的格林柯尔帝国继德隆之后开始崩溃。究竟从企业初创的一次性成功跃上持续成长的关键在哪里？对这一问题的讨论一直是持久不衰的话题，众说纷纭。
对这一问题的回答，焦点经常集中于2个：战略和执行。
2001年，一本《执行》，不仅在国外引起了轰动，国内的“执行风暴”也迅速蔓延。因为挑战高度不确定性的环境，必须要有一支能干，会执行的队伍。只有执行，才能实现领导者高瞻远瞩的战略计划。可也有人说，强调“执行”，不过是中国管理者给自己找的借口。实质是大多数中国管理者根深蒂固的经营理念和管理理念无法应对新的发展环境，也没有办法来管理现代企业。这种“权谋派管理者”只有“死掉”，才能解决问题。
事实上很多问题，并非是非此即彼的判断。对于这个问题，企业通常处在一个快速运行的两难境地中。一方面，市场不可能让你停下来慢慢地调整、准备好一个状态，再去冲杀。另一方面，企业面对自身与环境的动态发展，必须停下来冷静思考，否则只能做个鲁莽英雄。企业必须在实践中给出自己的答案。正如现代管理宗师彼得•；德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”
在清华紫光副总裁彭志强等人的新作《卓越执行》中，则认为企业要注意“战略与执行的匹配性”。也就是说任何战略目标都有它的道理和可能，问题是你是否具有与实现战略目标相匹配的“执行体系”。书中强调回到企业的实际中，依据企业自身的规划力和判断力强弱不同来寻求突破，谋取长久的成功。在这本副书名为“中国企业如何提升执行力”的书中，有一个突出的特点是强调“执行体系”的建立。作者认为企业执行力的核心就是企业的执行体系，也就是说要将无数个或强或弱的个人执行力通过组织化和制度化的建设，使之成为不断增长的组织执行力。这正如彼得•；德鲁克在其名著《卓有成效的管理者》中提到的决策的第四个要素时说“化决策为行动，是决策中最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。”换句话说，“执行体系”正是企业长期战略规划中的一个重要组成部分。没有执行体系的战略规划不过是空中楼阁。而企业在试图进行二次创业，确定新的增长源，重启增长引擎时，首先便要确定自己的“企业的执行体系”是否已经做好准备。对于已经比较成熟的跨国企业来说，或许不会太难，而对于大多数中国企业来说，则更为重要。这也是作者在书中的判断，他们认为“今日中国，执行更为重要”。值得一提的是作者还在书中对中国企业通常遭遇的执行障碍做出了深刻的洞察和总结。
返观一下我们身边的企业，在扩张和寻求突破之前，是否已经清楚自己的执行体系与战略目标之间的匹配程度呢？资本与战略的雄心和扩张欲望，如果没有经年累月的对于“执行体系”的执著追求。企业的繁荣和热闹不过是昙花一现。如果德隆和格林柯尔能耐下心来，检视自己的战略构架之下的执行体系，或许今日的家电与金融界又是另一番景象。
因此，不是要不要执行，也不是要什么样的执行，而是如何建立一个执行体系来提升企业的执行力。《卓越执行》可以说是中国高层职业经理人团队经过实践与学习的一个总结和回答。不同于培训师的大声疾呼，他们体现的更多是一种冷静、理性，是不断的反思和总结，是对企业建设的每一个方面，每一个细节不断的琢磨和印证。作者们并没有满足于对一些问题的判断和回答，而是着力于每一个问题得系统化解决。事实上，不同的企业在战略与执行的匹配程度上千差万别，作者根据多年管理实践经验选取了“创新难度”、“持续时间”、“熟悉程度”三个坐标解析了执行难度的类型。通过这个模型，我们看清了公司执行类型的不同对于新业务的扩展和整合影响也会有很大不同。
大规模整合、并购和多元化经营时，通常所遇到的问题便是将原来所擅长的组织优势和文化输出到新的组织和领域中，于是就产生了执行体系与战略目标“过敏反应”。这也同样可以解释为何联想初期的多元化策略频繁遭遇挫折，而光明乳业在并购30多家地方乳品企业之后，其执行体系却在短时间内未能得到整合导致后患。光明乳业的品牌曾因质量取胜，却在一个地方企业的质量事件中，使得其“第三轮扩张”遭遇滑铁卢之役。因此相对于特定的战略目标而言，执行力的强弱并非是恒定的。
而执行体系的建设，则是一个相对稳定的执行力的保证。没有对“执行体系”的基本规则的遵循，便谈比不上任何一个执行类型的目标实现。因此无论是二次创业寻求转型的成熟企业，还是初出茅庐稳定增长的新型企业，有一个日常的基本功课便是确定并建设你的“执行体系”，使之具备完成任务的良好性能。否则，增长便会停止，转型就会失败。新一轮的增长蓝图不过成为泡影。
总序卓越执行力从哪里来
——评《卓越执行——中国企业如何提升执行力》
时下，执行力是一个流行的词语。一股“执行力飓风”正席卷着企业管理界。中国企业界对“执行力”的态度颇有点当年哥伦布发现新大陆的味道。对于21世纪中国企业所处经济社会的特征是：变化、速度、危机。在多变、快变、巨变且充满着危机的社会，作为企业来说，真是“独上高楼，望尽天涯路”，都在千方百计寻找自己的生存保障和发展空间，历经“衣带渐宽终不悔”，却依然是“众里寻她千百度”。究竟如何打造卓越的执行力呢？《卓越执行——中国企业如何提升执行力》一书的问世，似乎给中国的企业家们一丝亮光，大有“那人正在灯火阑珊处”之感。
和国外企业不一样，中国企业面临的执行力瓶颈更加突出。《卓越执行——中国企业如何提升执行力》详细分析了中国企业执行力不够的种种原因：首先，在于企业内部的管理体制决定了信息传递是一个逐级多链条的过程。而信息在多级传递中很容易产生噪声和失真，特别是层次较多的大企业内部，信息沟通所经过的环节越多，失真的程度就越严重。其次，在于方案计划不精准，现实性、可操作性较差，对问题、意外估计不足或缺少不同情境下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实的进度。第三，在于企业内部分工不明确，界面不清晰，责任未到岗到人，以致企业高层的意图在中下层贯彻时，相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责。第四。在于企业内部流程不顺，透明化程度不高，高层布置的工作很难顺利地推进下去，结果仍要花费额外的协调工作才能最终办成……这些种种原因都导致了企业缺乏执行力。
在深刻剖析了中国企业缺乏执行力的根源之后，紫光副总裁彭志强和他得管理团队以自己多年的企业管理实践经验为中国企业缺乏执行力开出了一剂良方。
企业执行力的关键必须先有执行，执行就是实现既定目标的具体过程，对员工而言，执行就是完成任务的过程；对领导者而言，执行就是系统化运作流程、领导者对方法、目标的讨论和坚持不懈的改进以及责任的具体落实。执行力就是在统一的价值观指导下，上下一致、全力以赴、一丝不苟地做事。执行是把意图、规划化为现实的具体执行效果好坏的体现，其强弱程度也直接制约着企业规划目标能否得以顺利实现。由于执行的过程往往比较琐碎、具体，涉及的环节较多和时间较长，属于非常微观的管理范畴，因此，执行薄弱的问题往往不如其它管理问题显眼，不容易得到重视。因此，《卓越执行——中国企业如何提升执行力》以构建可以执行的执行体系为主要内容，为中国企业打造卓越的执行力提供参照。
“我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。”各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，这就是执行力造成的差别！最后《卓越执行——中国企业如何提升执行力》以戴尔为例，详解了执行力打造的整个过程和细节，让中国企业从中获益匪浅。
“失败的企业各有各的因素，但是成功的企业都有相似的原因：那就是拥有卓越的执行力。”从这个意义上来说，执行力应该是企业永远追求的目标。只有打造出了卓越的执行力，企业的生命才会永远常青。
总序《卓越执行》推荐语
…中国企业的执行问题，只能由中国管理者自己解决
博西迪与查兰所著的《执行…如何完成任务的学问》在2003年年初经机械工业出版社“华章经管”引入国内，引来了广大读者的热切关注。这本美国版畅销书更多的价值在于给广大中国企业带来了“执行”这样一个话题，更多地告诉我们“执行”是如此的重要。此次“华章经管”再度隆重推出中国本土管理者奉献的最新力作《卓越执行》则给我们带来了中国企业，甚至是中国的各类组织如何有效提升组织执行力的现实方法，而且这一切都是为中国企业量身定做的，更为适合、更可实践。融合国际管理学成果与中国文化特色，是本书的立足点，也是特色之一；着眼于前沿的、先进的理论思想，也深深地扎根于这片发展中的热土，只有这样，才能提出在中国真正可执行的理念与方法。