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可能一举赢得竞争优势，而失去一次机会，可能带来的就是失败甚至是破产。商场如战场，战机稍纵即逝。执行强的人，会将时间进度当作核心标杆来看待，一旦晚于预定时间，就会感到有压力，有紧张感，于是开始加班加点，投入更多的资源，或者是采用创新性的方法来，总之，无论如何也要想尽办法来追赶进度。相反，执行力弱的人，缺乏时间进度的强烈意识，即使晚于预定时间也无所谓，仍然是大摇大摆大爷似的。
准，打乒乓球一定要指那打那，该打东打到西就麻烦了。打乒乓球一定要打在对手的空档处或者是“追身球”，总之，对手那不舒服你打那里。同样，执行，则需要密切贴合公司的战略目标、部门的重点方向、公司的流程所指引的事宜等等。与企业战略目标不相符的事宜，没有必要去做，属于严重的浪费，我们需要时时评估我们每个部门、每个人的工作是否与企业战略目标相符。现实中，有调查表明只有5％的工作与企业战略密切相关。违反既定流程的事宜，更不是执行力强的人所为的，他们会严格按照流程办事。
狠：打乒乓球一定要有力度，击球的瞬间要感受到“球撞击球台清脆、有力的声音，并迅速越过对手的球拍”的场景。执行也是一样，要追求卓越、追求最好、追求更好。但是，现实中我们不少人打的球也是软弱无力，力度越来越小，这会被对手轻易地反攻。执行力弱的人，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效，缺乏后劲与持续力；而更多的工作是陷入平凡，做一天和尚撞一天钟。海尔就是把一些简单的工具用到了极致，用得很深、很透，而不是很多企业那样的浅尝则止、轻易放弃。
找到了快、准、狠的感觉，执行力的感觉就找到了。
第一部分 执行与战略战略规划与执行的匹配（1）（图）
首先，让我们透过两张二维图来更为清晰、结构性地理解战略规划能力与执行能力之间的关系与匹配。分为企业组织、个人两个层面。 1）组织版战略规划—执行匹配二维示意图
在组织级的二维示意图中，我们将焦点聚集在“企业”这个层面。通过四个象限的对比，我们可以很清晰地看出组织的规划能力、执行能力的匹配状况，从而对企业的现状有清醒的、准确的认知，并进而引导企业变革、提升。 A类企业的规划能力、执行能力都比较薄弱，这类企业非常危险，一无是处。属于典型的不成功企业，在市场中艰难的生存。如果不进行变革，将被淘汰，走向解体或破产。 B类企业的规划能力非常强，但是执行能力却比较差。 这类企业可能是专业策划公司、公关公司等特殊类型的公司，产业分工使得其专长于策划等规划型业务，而通常只是辅导、指导企业进行执行。 B类企业也可能是创新型企业的初创时期，拥有很好的商业计划，全新设计的商业模式，但由于是初创期，企业此时高速发展，但是大量的基础管理是混乱的、薄弱的。如果能够在执行力方面强化、提升，不断加强基础管理能力，那么这种企业将成为一个成功的企业。 另外，在这个象限里，有一些公司是当年依靠一些点子、创意迅速窜红的企业，但是，由于迟迟不能向D类转移，那么，又迅速地由胜而衰。这类企业即使在走向衰落时，也决不匮乏好的点子、好的思路，但是，往往会由于一些不应该犯的错误导致企业迅速解体。如三株、巨人、三九、秦池酒业等等，来的快，走的更快。中国企业的一个现象是“各领风骚三五年”，多是源于基础管理的薄弱，缺乏强大的执行力，而不是战略规划上出了问题。 C类企业的执行能力非常强，但是规划能力却比较薄弱。这类企业也不在少数，更多地存在于成熟的市场环境里。他们生存的问题不大，在激烈竞争中生存的几率更大，但总是停留在某个有规模上缓慢增长，无法获得突破乃至成长为成功的企业。这类企业需要提升战略规划能力，将企业管理基础发挥到更有利可图的战略方向上，为此，可以加强和咨询顾问公司的深度合作。 而90年代的日本企业也更多的在这个象限里，他们没有在90年代IT浪潮到来时处在潮头，把全球企业的龙头地位拱手让位给美国企业，而对于由中国经济迅速发展所改变的全球化竞争格局反应过于缓慢与不屑，这与近邻韩国企业相比，对战略方向的嗅觉实在是迟滞。韩国企业比我们想象的更为重视中国市场、更大力度地投资中国，迅速地完成了在中国的产业布局，如三星等甚至将中国定为未来全球总部之一，而日本企业刚刚把地区总部从香港迁到中国内地，中国区也没有什么权力、反应速度很慢，甚至很多操作层的权力都要日本总部才能决定。相对比，日本企业对战略的敏感性确实相对较慢。 D类企业的规划能力非常强，执行能力也非常强。D类企业代表着成功的企业，他们是每个企业家的标杆与榜样，所有的投资者都希望拥有这类公司的股票，不管付出多大的代价。靠近圆心的 D1，我们称之为“成功的企业”，而远离圆心的D2，我们称之为“卓越的百年老店企业”，他不是一时的成功，他经历了商业环境的重大变革，经历了岁月沧桑的洗礼，经历了几代领导者的更替，但依然屹立在优秀企业的前列。 D2们并不是一帆风顺，他们也经历了挫折、犯过错误，但是，他们展现出了惊人的反弹能力、重生能力（中国人说的，不死龙）；或者在战略上迷茫了、迟滞了，甚至是错误了，或者是在执行上出现了问题，效率下降、成本上升、反应速度比竞争对手缓慢等等，但是，最终，他们在危急时刻重新回到了正确的轨道。 而D1类的“成功企业”，也不能有任何的懈怠，一旦在战略上、或执行上有所疏忽，他们都将滑向B或C类企业。一时的成功，并不代表着永保胜利。
第一部分 执行与战略战略规划与执行的匹配（2）（图）
2）个人版战略规划…执行匹配二维示意图
在个人版的示意图中，我们来看看战略、执行对个人的影响。同样，通过四个象限的选择，我们每个人可以更清晰地了解自己，选择自己的职业生涯，有针对性的改进、提升能力，走向成功的人生道路。而企业在选择人才、培养人才时，这个象限示意图也是很好的参考工具。 A类经理/员工的战略规划能力、执行能力都较差，是组织里不成功的群体，是最不职业化的一群人，在一个成功的企业里，他们不会被重用，或者不应被重用。在企业的末位淘汰、裁员时，他们最可能面临调整。 B类经理的战略规划能力较强，但执行能力较差。他们往往是科班出身的MBA等，在MBA课堂的训练使得他们能够写出工整的商业计划书、规划方案等，但是，在执行方面他们也许并不擅长。而有些创新型公司的创始人也有相当的规划、创新能力，但是，在管理企业的日常运营中，他们并不擅长、也不喜欢。这类型的经理其实是极好的咨询顾问、策划师，国人说的“军师、点子大王”等的人选，如果他们从事这些工作，应该能展现特长，获得良好的职业生涯；而企业、组织，也需要这类人才。如果他们找到C类型的人才搭档合作，他也能成为优秀的管理者。 C类经理/员工的战略规划能力较弱，但执行能力非常强。他们至少是一个合格的、胜任的经理/员工。某种意义上，C类经理如与B类主管结合，他可能是最佳的“副职”，他负责把主管的规划落到实处，与B类经理形成特长互补。而如果C类经理成为组织的一把手，能够善用B类经理的规划能力，或者是充分发挥咨询公司等外部顾问的专长，那么他也可能成为优秀的CEO。 D类经理的战略规划能力、执行能力都非常强。是CEO职位的首选，是各个跨国公司、猎头公司追逐的对象，董事会以寻找到这样的经理为重点工作，他们是卓越的领导者，他们前程似锦、未来一片光明，他们能够带领企业在不确定性的航程里克服种种困难，走向成功的彼岸。 由上可见，无论是组织，还是个人，最终一定要实现战略规划能力与执行力的匹配，才可能取得长久的成功。 战略与执行，谁更重要？ 从第二节的分析中，读者已经看到了执行的重要意义，但是，也有些学者对此持不同的看法。例如，被誉为“竞争战略之父”的哈佛大学教授迈克尔。波特，在其撰写的《日本还有竞争力吗》一书中曾经写到：日本企业在90年代后，“运营效率”（0perational Effectiveness，简称 OE）已经几乎提升到了极致，日本企业极少发展出与众不同的战略定位，多数企业是在彼此模仿下寻求超越竞争对手。他认为，日本企业如果还期望再现竞争力，就必须在战略方面重大调整。虽然日本企业的衰落有诸多原因，如日本整体商业环境的恶化与衰退、国内生产及生活成本居高不下、没有应对中国的崛起而迅速转移生产力等等，但是，波特的观点在相当程度上还是指出了日本企业存在问题的症结所在。 那么，战略与执行，到底谁更重要？这个问题，在不同的书里、讲座里，往往因为作者的角度、擅长领域、所从事工作而被下了结论。写执行的说执行重要，而写战略的，则往往把执行“流放”到了战术这样的低层面。 首先，对于任何一个组织来讲，两者都很重要，缺一不可。战略规划是“做正确的事”，而执行力、运营效率等是“正确地做事”。如果战略目标是南辕北辙的，再强的执行力也没有意义。但即使有再好的战略、全新的创意，如果执行能力很差，要想取得成功，也是几乎不可能的。 其次，这样的一个选择，必须要在特定的语境下才能做�