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性旱缱铀谱际酰笔钡募际醺涸鹑耸抢罾ッ壳暗Ｈ蚊骰缤ǖ母弊芫眙呒际醭ぁ＝幼旁�1987年年初我并购了庄人川、吴钦智、李晓均等旅美博士在硅谷创立的IC设计公司。1993年宏碁把整个IC设计的业务正式独立出来，就是扬智科技。跟我们差不多同时发展专业IC设计的还有太欣半导体，是由王国肇创立的。
当年李昆铭带领一个团队设计AT个人电脑的芯片，那时我们设计好之后都是交由日本冲电气（Oki）代工生产，后来台积电成立，我们就转到台积电生产，台积电第一个岛内客户就是扬智。扬智转到台积电下单生产之后，可以降成本，缩短交货期，对扬智很有利。
不过，后来我们做了两次错误的决策，使得扬智错失领先的地位，一个是开发MCA（MicroChannelArchitecture，微信道架构）芯片组，另一个是开发PICA（Performance…EnhancedI/O&CPUArchitecture，高功能输出入及微处理器架构）芯片组。
IBM在AT个人电脑之后发展了微信道架构，宏碁认为这个架构未来可能会变成主流，所以就投入开发芯片组。结果MCA的市场反应不佳，我们的投资也白费了。金钱的损失还是小事，更大的问题在于我们投入很多人力资源在这里，而没有投入在真正能够创造营收的产品。
另外一个错误是开发ACE（AdvancedputingEnvironment）的PICA芯片组。ACE是由微软和康柏发起的，微软推出的WindowNT并不受限于采用何种中央处理器，目的是为了打破英特尔的垄断，康柏参与合作是为了不再受制于英特尔，我们基于相同的理念而跟进，结果康柏反而临阵脱逃，到最后放弃了。ACE采用MIPS中央处理器，扬智就负责设计搭配的PICA芯片组，如果没有我们的芯片组，微软根本就做不出这个产品。当时以技术来讲，扬智设计的这个芯片组确实是领先全球，但是市场对MIPS与WindowNT组合的电脑接受度不高，所以我们的芯片组即使领先全球，对营收还是没有帮助。
这两个错误决策都是为了追求世界最领先的技术，这两种产品耗费我们许多资源，但销售量都冲不高。在台湾的IC设计业，本来扬智的资源是最多的，但是这两个错误的决策使我们资源错置，丧失先机，结果现在台湾IC设计的技术能力主要集中在威盛（1992年成立）、联发科（1997年成立）这些后起之秀身上。
这两个决策有一点违反我的”老二主义”，因为1988年宏碁股票上市，气势正盛，想要不断突破老二主义的心态，追求领先突破，才会作这两个决策，现在回想起来，台湾还是老二主义比较实在。2004年6月，基于扬智员工的利益以及宏碁股东的权益，宏碁决定将扬智的持股卖给联发科，正式退出扬智的经营权，让扬智未来有更大的发挥空间。
第二部分 淡出半导体第15节 主机板产业
主机板产业：情势所迫，放弃先机
在主机板产业，宏碁也曾两次错失先机，但这并不是因为宏碁没有看到商机，也不是宏碁没有意愿进入，而是情势让宏碁不能发展。
我要特别强调，早期台湾所有做主机板的主要人物都出身自宏碁，他们对主机板的深刻了解，也是因为我将他们送往美国培训。1984年我参与投资美国的日技公司（Suntek），日技的总裁石克强就是台湾惠普科技董事长何薇玲的先生，日技采用32位的摩托罗拉68000中央处理器来设计工作站，技术和功能都强过当时仍采用16位中央处理器的个人电脑。那时由于日技烧钱烧得很厉害，我就在1985年派了一组人去美国支持他们，这个小组的成员包括后来离开宏碁创立精英电脑的陈汉清，而带队的则是现任华硕电脑董事长施崇棠。派这组人到美国去，一方面是支持石克强，协助他们降低成本，另一方面也是为了让他们去学技术，移转回台湾，这也是我投资日技的目的。他们在美国待了相当长的时间，租了一栋宿舍，大家都住在一起，日以继夜地工作，很辛苦。
后来日技的工作站计划失败，我们的投资也泡汤了，但是这组人有了在美国受训的经验，对于32位的架构都有很深入的了解，对他们回台湾之后设计32位的80386个人电脑很有帮助，因此宏碁得以领先IBM推出32位的电脑。
后来陈汉清还有一些人离开宏碁，都是投入主机板这一行。当时主机板逐渐成为一个新的机会，而且规模不小，但是宏碁却没有办法跨足。宏碁并不是不想进入主机板业，尤其陈汉清刚创立精英时还不成气候，但是当时的市场生态让我们不能进入。我们内部检讨时发现，当时主机板都是卖给低价的非品牌组装电脑（clone）厂商，也就是所谓的杂牌电脑，如果宏碁把主机板卖给他们，他们组装好了之后，对外声称这是宏碁的电脑，而价格可能比我们正牌宏碁电脑的价格还低三成，会影响我们的销售。因此当华硕也成立以后，主机板产业慢慢茁壮，我们也知道有这个商机，但问题还是无解。其实华硕也曾找我投资，我自己觉得投资也无妨，因为都是我的子弟兵，但是我们公司内部反对，因为毕竟我们公司跟他们是竞争者，所以最后并没有投资华硕。
等到宏碁集团成立建棋（AOpen）做主机板时，已经是主机板产业发展的第三波了，杂牌和正牌电脑的价差已经不像过去那么大，过去无解的问题现在迎刃而解，可惜先机已失，当天下底定之后，很难再改变既定的市场生态。
液晶显示器：掌握变局，顺势而起
液晶显示器的情况却不太一样，台湾厂商之所以可以出线，是因为这个产业面临一个变局，让台湾有机会趁势而起。就像过去微处理器的出现，应用日益普及，带来一个变局，我掌握住这个变局，执行面也正确，结果台湾的家电业就被我们超越了。
我们的个人电脑在欧洲也是靠着一个变局而崛起，惠普和康柏合并之后，在欧洲打算采取直销，他们的经销商一下子失去了供货商，而此时我们刚好已经转型、整顿好了，可以专心去掌握这个变局，于是与这些经销商合作，适时补位成为他们的供货商，使得宏碁品牌的个人电脑和笔记本电脑自2003年起在欧洲交出一张十分亮丽的成绩单。
如果不能及时掌握变局，等到大势底定之后，想要硬攻实在很难。DRAM产业的情况就是如此，大势底定之后再投入就来不及了。
第三部分 网络事业转型第16节 争一时的网络事业
◎本章探讨课题
如何评估合理的创投成本？
愈热门的东西愈值得投资？还是愈应该回避呢？
如何评估投资的获利？
下一波网络商机在哪里？
争一时的网络事业
互联网风潮正盛的时候，宏碁也搭上这股热潮，网络泡沫破灭之后，网络事业就和半导体一样被转为非核心事业。
在宏碁，黄少华大概是最早接触网络的人士之一，因为1990年代初期他曾经外派到美国，当时美国就已经有互联网的观念，他也有了使用美国在线（AmericaOnline）的经验。1996年宏碁二十周年庆的时候，公司想要运用互联网的概念，所以设计了一个虚拟的二十周年庆的秀场，也在网络上做了一些有关公司的介绍。我们公司里的年轻人大概都懂互联网，但我自己因为不常使用网络，原本对这些东西并不是很清楚，为了周年庆的活动，我还特地上雅虎的网站，感受一下互联网是什么。
我一直都在替每一个人找舞台，原先我对黄少华的规划是由他来负责半导体集团，因为当初投资成立台宏半导体和宏发半导体科技都是由他负责，跟德州仪器谈判德棋的事情，也是由他联络，他早就已经介入半导体事业，如果正式由他来负责，可说是顺理成章。但是那时德碁已经开始亏本，而网络方兴未艾，当宏碁打算发展网络事业的时候，他就表现得很积极，很有兴趣。当时一些比黄少华辈份低的人都已经拥有一片天，他也想要拥有一片天的心情我能体会，也乐见其成，这是我支持他负责网络事业的关键，而半导体集团则变成由我亲自负责。德碁与台积电合并之后，半导体相关公司则由吕理达负责。
投资网络事业的迷思
现在来看，整个网络事业的投资有相当的迷思，有一些想法是我在宏碁集团开始投资网络之前就已经觉得不妥的，后来决定转型时，我也作了一些检讨。
刚开始投资网络的时候，我就觉得投资的价格过高，当时我很怀疑，投资网络真的会像那些创业的年轻人说的那么好吗？过去我都是自己创业，以台湾的观念来说，就是以十块钱一股的价格来投资，但是网络风潮盛行时，那些年轻小伙子提了一个投资计划，就要求出资者用一股三十元、甚至五十元以上的价格来投资，我怎么想都觉得不合理。那时台湾股市在一万点左右，股市一直上涨的时候，鸡犬升天，即使什么都不懂的人，随便买卖股票也不会亏本，但是经营企业不能如此，一定要考虑到投资的代价和回收。大家投资都是希望能够得到回报，但是如果投资的代价不合理，如何能够回收？
此外，那些想要网络创业的年轻人自己不出钱，却要求出资者用高价来投资，也很不合理。我的观念是，创业者应该一起承担风险，大家都要出资，如果失败了，也是大家一起承受后果。
只管烧钱，不在乎赚钱
网络事业的烧钱文化，我也不认同。当时网络风潮正盛，大家拚命烧钱，根本不在乎是否赚钱，大环境如此，我也只好妥协，只是提醒他们在烧钱之余，也不要忘了终究必须获利。当时我想出一句话来说服他们，那就是”争一时也要争千秋”，争一时�