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另外我也设立了”薪传网站”（stanshares。tw），这个网站的内容都是我对企业目前面临的困境以及未来的发展所提出的想法和意见，希望提供企业界及相关人士参考，内容会随时更新，欢迎有兴趣的人随时上网参考、交流。
感恩之心
我非常地幸运，能够在事业表现达到高峰的时刻光荣退休。在我三十余年的事业生涯当中，要感谢的人非常多，其中最重要的就是永远作为我最大精神支柱的母亲，还有就是与我一起创业、一起打拚、共同度过事业起伏的内人施太太。在工作上，施太太叶紫华女士常常扮黑脸，做一些吃力不讨好的事情，或者是人家不喜欢做的事，就由她来做。此外，我要感谢所有的同仁，他们不只是努力工作而已，还具备了使命感。我也感谢与我们良性竞争的同业，以及政商界的朋友。由于我不树敌，所以总感觉大家都是在帮助我，也就认为大家都是朋友。
为了感谢这一路上曾经帮助过我的人，我将在今年的最后一天，也就是我正式退休的这一天，举办一场名为”龙梦之旅—施振荣的感恩之夜”的晚会，英文名称是”SettingaMilestone；ThankYoufromStan”，邀请那些曾经帮助过我的人来参加。晚会的节目设计得很紧凑，受邀表演的都是能够代表台湾精神的艺术表演者。
“龙梦”代表的是多数华人的理想，希望华人在国际舞台上能够扬眉吐气。这二十八年来，我把多数人心里想走而不敢走的路、想走而不知该如何走的路，勇敢地走了一回。我一直想带着大家一起找出一条可行的路，在这么多年的摸索过程中，有坦途顺境，也有崎岖歧路，现在总算可以说是直接、间接都有所收获，直接的收获就是宏碁逐渐找到发展的方向，间接的收获则是让别人从我们的经验和教训中得到一些启示。
二十八年来，我以一百万元创立的宏碁，发展到今天的ABW家族（Acer宏碁，BenQ明基，Wistron纬创），达到总营业额7；500亿元的规模，今天还能维持约40％的成长。在我退休之际，这实在是很值得高兴的事情。
虽然我的事业规模已经发展到以千亿元为单位来计算，但是，我从创业之初秉持的基本精神，”挑战困难，突破瓶颈，创造价值”，到现在始终没有改变。正是基于这种精神，我才能够在整个事业生涯里不断地无中生有，不断地面对新的挑战，虽然事业的发展起起伏伏，但是到最后都能够突破瓶颈，创造价值。
创立宏碁丰富了我的生命，实现了我的梦想，从宏碁退休之后，我将继续创造我生命的价值。感谢许多与我志同道合的伙伴，愿意和我一起继续努力，协助更多人创造价值，共同成就大家的理想。
前言第3节 回首来时路（1）
宏碁的变革之路
宏碁自1976年创立以来，进行过大大小小的变革，其中只有两次真正称得上是”企业再造”（reengineering），第一次再造（一造）是在1992年，第二次（二造）是2000年年底。这两次的变革，都是因为内外在环境产生很大的变动，使得宏碁的营运面临困难，经过大刀阔斧的改革之后，宏碁都能脱胎换骨，走出低潮，开创另一阶段的高峰。
其他规模比较小的变革也不少。例如，宏碁成立之初，受限于财力，于是从贸易和技术顾问业务切入微处理器（为今日信息、电子产品的核心技术）市场。1981年成立宏碁电脑公司，在新竹科学园区设厂，从此由服务业跨入制造业，这也是一种改变，但当时是为了掌握商机，并不算是太大规模的变革。
1998年宏碁曾经调整集团的组织架构，将整个集团划分为五个次集团，当时虽然也称之为再造，但是现在回想起来，那时是我为了准备六十岁退休，要慢慢交棒，所以先厘清未来的发展，只是按照既有的发展方向顺势调整，其实并没有推行重大的变革，所以应该不能称为再造，只能算是”准再造”。
再从另外一个角度来看，一般再造都是有重大危机才会有重大改革，比如说英特尔（Intel）决定专注在CPU（中央处理器），放弃DRAM，而DRAM是他的本行，所以这是很大的决定。事后来看，宏碁在1998年并没有面临重大危机，”准再造”的一些做法，为2000年年底的二造奠定了部分基础，等于是二造的暖身，所以我称之为”准二造”。
《再造宏碁》的价值
《再造宏碁》记录了宏碁从创立到一造，以及一造完成之后的高成长阶段，也包含我自己的许多理念和想法。这本书推出之后，反应比我预期的好，这不是指销售量而已，还包括大家对这本书的肯定。有很多人读了之后，给我很多鼓励，因为他们发现一般企业界人士出的书大多是成功经验的分享，学术界人士出的书则多半是把一些简单的道理作很详细的铺陈和阐释，《再造宏碁》却不太一样，很多读者反映《再造宏碁》的内容在面对困境的经验方面更具启发性。这本书后来也在大陆出版，造成很大的影响，不只是对大陆的联想公司等企业有参考价值，只要是真正有心经营企业的人，无论是在海峡两岸，或是其他地区，都可以参考我的书。这些年来，我不断收到来自各国读者的好评和反应，正说明了这一点。
我的书对读者的影响不一定在于启蒙，启蒙方面的帮助不见得特别大，而是我有一些企业成长经验可以供他们参考，像是面对困境或是迷失的时候，他们碰到很多问题，例如空降部队、成长的痛苦等问题，《再造宏碁》都有谈到。当然，企业的问题多如牛毛，同样一件事情读者百思不得其解，而我提供的只是一些点子，一些参考，可能也不见得适合他们，但至少他们读了心有戚戚焉，有些人可能就因此而得到启示，想到解决问题的方法。有些读者碰到问题时，本来觉得很泄气，可是看了我的书之后，就会觉得其实没什么好泄气的，碰到问题好像是很自然的事，因为我也是这样走过来的，这就是《再造宏碁》的价值。
《再造宏碁》出版的同时，也出了英文版（书名为“MeTooIsNotMyStyle”），我把英文版免费放在网站上，宏碁基金会也印了一些赠送给人家。东海大学外文系还征求我的同意，把英文版作为他们的课外读物，因为外文系读的都是文学，并没有其他领域的英文书。有些读者看了网站上英文版的《再造宏碁》之后，写电子邮件给我，肯定这本书的内容，到今天我都还常常接到这类电子邮件。我的读者有很多是来自东南亚，美国也有，对于发展中国家想创业、或是读MBA的人，这本书对他们特别有帮助。除了中文版和英文版，《再造宏碁》还出了泰文、巴基斯坦文、印度尼西亚文、日文等版本，到现在我都还会收到版税，我把版税都捐给了宏碁基金会。
我在《再造宏碁》里所谈的内容都是针对台湾的需要，不过其中很多内容其实讲出了所有年轻人心底的话，所以很多发展中国家的年轻人也能认同，只是他们没有信心，也毫无经验。他们的老师可能会说这个是对的，但是老师自己也没有实际经历过，媒体也告诉他们应该怎么做，这些方向大家都知道，只是都不敢走，或是走不出来。但是我在书中告诉他们，我也常常迷失，走不出来，不过我后来走出来了，当中的道理是什么，这就是《再造宏碁》最大的参考价值。
三大主轴与创新思维
在《再造宏碁》里，我提出很多新的思维，尤其是微笑曲线，还有三大主轴，也就是全球品牌结合地缘、主从架构、快餐式的产销模式，虽然现在宏碁已经改变策略，三大主轴的做法都经过修正，但是我可以保证，这些突破性的思考方式和做法，仍然可以应用到别的产业、别的时机、别的地区。如果能够掌握这些新思维的精髓，就可能在别的产业、别的时机、别的地区创造这些新思维的价值。
在三大主轴当中，全球品牌结合地缘是国际化的基本心态，跟我1989年在台湾演讲时谈的科技岛与世界公民，以及我现在谈的国际化管理、当地化，都是一致的。结合地缘是对的，但当时执行得过度彻底，彻底到失去控制。最主要的问题在于当初我谈结合地缘时，曾提到当地股权过半（localshareholdermajority），也就是要变成当地的公司，可是变成当地公司，并且在当地上市之后，例如在新加坡、墨西哥上市，虽然做到了结合地缘，但是各地区各自为政，无法达到经济规模，也没有集中采购的力量，成本无法降低，而现在的企业竞争是全球性的，要靠规模竞争，所以我们不得不改弦易辙。
主从架构的很多做法实际上到现在都还有用。1998年准二造时，我们曾想把主从架构改为io联网组织架构，但是到了2000年二造时，我们发现，理论上联网组织的理念尚不成熟，主从架构还是较易实施。联网组织不能贯彻执行的原因在于最关键的组织协议（protocol）。互联网之所以威力强大，就是因为标准化的TCP/IP通信协议，但组织是人，人不像电脑那么听话，所以我虽然订了一些协议，但是最终都没办法根据那些协议来执行，所以联网组织后来还是不很成功。现在的次集团是主从架构，泛宏碁集团是非常松散的主从架构，但主从架构的观念还有联网组织的味道在里面，只不过可能各自为政的层面更大，互相配合的层面较少而已。（注一）
至于快餐产销模式，其实跟我们现在实行的”新经销营运模式”目标是一致的，两者的主要目的都是尽量快速推出新产品，并降低库存。快餐产销模式在实施初期只有少数几个装