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跨国公司虽挟名牌攻势大举进军亚洲，但亚洲企业在创造品牌方面也不甘示弱。对于有足够市场规模如中国为后盾的亚洲公司，或已在全球取得领先地位者如三星和宏碁，未来十年将是它们称霸全球的关键期。二○○八北京奥运，无疑将提供中国展现其经济成就及顶尖品牌的舞台。中国第一大计算机厂商「联想」正全力抢攻，想成为奥运赞助厂商，为二○○六年意大利杜林（Turin）冬季奥运和二○○八北京夏季奥运，提供官方计算机系统及相关服务。其它中国和印度厂商也会大力推广其品牌，因为他们的经济规模很快便能充分支持这种营销活动，而且这方面的花费会越来越多。因此常有人说，今后十年内至少有五到十个中国品牌、二到三个印度品牌，会像三星或新力一样世界闻名。
第三部分 亚洲市场商机第19节 及时进入市场
虽说听起来不难，不过视市场发展程度、顾客改变购买行为情形、及需要多少资本支出，以正确决定进入市场的时机，会关系到整个计划的成败。任天堂的Gameboy、Mattle公司的芭比娃娃（Barbie Doll）、新力的随身听（Walkman）、辉瑞制药的威而刚（Viagra）、BMW的Mini…Cooper车、苹果的iPod、Yahoo网站、Google搜寻引擎、星巴克咖啡、以及台积电进入晶圆市场，这些横扫市场的成功例子都是抓对时机的最佳例证。亚洲以往吸引许多外资，如今自行投资的能力也渐成气候，因此进入这个市场的时间点格外要紧。每种产业各有不同的最佳时机。例如福斯汽车在一九八○年代，当别的汽车制造商尚未注意到中国有可能在二○二○年成为全球第一大汽车市场时，即拔得头筹率先投入。汽车制造业投资动辄要十亿美元以上，涉及如此大金额的决定对跨国公司的财务影响极大。
第二波投资者须面对的问题，就是已比对手已慢了一步，与当地政府和分销商打交道时缺少谈判筹码。较晚进入中国的汽车厂商，往往只能接受在偏远市场的次级合作伙伴。这种不利的市场条件也许会对投资报酬产生长期影响。
然而率先抢得商机者不见得就保证成功。早年中国准许外国汽车公司来投资初期，法国PSA集团的宝狮（Peugeot）紧接福斯之后也进到中国。但第一批引进的宝狮轿车采用与在法国相同的艺术式设计，令大多数中国消费者觉得太新潮，甚至碍眼。更糟的是宝狮从一开始便为质量、成本、以及与当地合作对象严重内哄等问题所苦。最后PSA集团决定放弃广州宝狮计划，转而专注于在河北以雪铁龙（Citron）XZA车款为本，投资于中国第二汽车公司。这次雪铁龙几乎又犯下同样错误，推出纯欧式设计的斜背式车款，还是不合中国人的审美标准。后来扩大产品范围，纳入传统家用轿车，业绩就比以前好很多。其姊妹公司广州宝狮则被迫卖给本田汽车（Honda），结束一次痛苦的投资经验。本田记取前人的惨痛教训，之后所推出的产品就没有遭市场排斥的问题，反而在中国的业绩屡屡刷新纪录，不久后在广东生产的产品便要向全球市场输出。
所以企业应切记，进入市场的时机固然重要，但非获得成功的唯一先决条件。跨国公司挟雄心勃勃的计划和雄厚的财力想要开拓新兴市场，但必须在充分了解目标市场的情况下，决定应于何时抢先进入以及应该如何执行其经营计划。
预测新重大商机
过去四分之一世纪以来，自由贸易和解除管制导致生产设施和技术知识的普及，东西方竞争差距明显缩小，即使像信息技术和基因工程这类高科技产业也不例外。想在亚太地区寻找成长机会者需要体认，西方经济实力是建立在创新能力上，包括营销、流程和产品设计的创新，以及结合这三种核心专长的能力。唯有精于管理、能够从有形及无形资产创造价值的企业，才能规画出成功且持久的经营计划。有关创新的讨论详见第四章。
财星杂志（Fortune Magazine）最近针对运用创新科技开发新事业的新境界做了大胆预测，指出像亚马逊（Amazon）或e…Bay这类虚拟公司迟早会设想出不限时地无线购物的方法。凡是能够开发必要技术促成这种转变并保护虚拟交易安全的公司，将是这个逐渐成形的商机的赢家。交通业下一个重大突破应是燃料电池，因为地球已无力于再持续供应化石燃料等天然资源，以支应经济不断的扩张。替代能源的重要性越来越不容忽视。最可能领先混合引擎技术开发的应属日籍公司，尤其是丰田汽车，要不就是与技术领先者策略联盟而能创造技术突破的公司。再下一波的创新可能就轮到分子生物和基因技术。愿意把握改善自然的新兴机会，唯有这种国家才能在革命性但倍受争议的基因技术上取得领先地位。当然在这种技术可商业化上市前，世人对于何种生物技术或基因工程可以或不可以接受，必然会就商业伦理和人道问题进行许多辩论。
另一种在亚洲创造商机的方式，是在不断成长的市场上善用奔驰、ＬＶ一类独一无二的名牌。虽有好几家著名汽车调查公司包括JD Power，根据前半年使用期间每百辆新车的质量抱怨率计算，已不再认定奔驰汽车的质量为第一，但它在东方社会仍被视为至高的品牌和社会地位象征。确立品牌地位需经历煞费苦心的过程，需要公司长期用心经营。名牌必须不断进行优质广告宣传，并与受尊崇的名人建立关联。最重要是，务必有始有终的提供奔驰车主最高质量的服务。服务高阶层市场必然得对固定资产、信息系统和服务专长做大量投资，因为要把品牌转换为赚钱的生意，绝不仅止于出售令人向往的产品。幸运拥有高价值品牌的公司须明确界定其价值链，并持续提供零缺点的服务，才得以保护公司的核心价值。高效能的管理信息系统和沟通技巧，通常是经营这种高阶行业所必备。
其余像奈米技术等最先进的科技，现在也有纺织业和涂料业在做商业应用，它将来在亚洲各种产业上的应用更是商机无穷。奈米技术下一步的进展也许会出自分子式的重组，以便把基本材料转变成更复杂、功能更强大的新材料。如果微引擎的应用可到达商业化阶段，那这类高科技发展当可大幅缩小生产设施或电子用品的尺寸。
第三部分 亚洲市场商机第20节 个案研究：福斯对丰田（1）
具强烈企图心的丰田汽车在全球市场上排名第二，并立志在未来三至五年内超越通用汽车位居世界第一，在二○二○年时占有全球一五％的市场。福斯则排名第五，只在欧洲和中国占有较大市场。从地理区分的市占率来看，基于二○○三年丰田在美国生产的汽车和休旅车已高出在日本的产量，所以它不再是以亚洲为主的厂商。事实上丰田也许是最成功的全球企业之一，在获利能力、质量、顾客满意度、创新能力和欧美亚的业绩方面均是属一属二。虽然中国市场距丰田总部仅两小时的飞机航程，可是它错过在中国做重大投资的先机，如今则急起直追。反观福斯在欧洲以外的海外投资均不太成功，只有中国是例外。多亏它及时进入中国市场，并以成功的经营计划把零件供货商带进中国，因此二○○三年已占有三六％以上的中国市场，共售出六十九万七千辆汽车，这突出的数字是福斯在本国德国也办不到的。
丰田的长处远超过日本企业在一九八○年代所展现的优点，特别是它推行全面质量文化以持续改进质量，从而建立起顾客在此重要购买品项上的忠诚度。丰田的管理经营做得比其余日本财团要好得多，因为它不像别的财团内部有复杂的交叉持股关系。于是它可以自由做出商业决策，也必须谨慎从事，以保证投资能获得回收。其财务管理能力绝佳在日本也是一个特例。不断针对每个环节进行降低成本计划，使它高居全球汽车业降低成本的第一名。丰田二○○二年的营业收益至少比通用和福特汽车的总和高三倍，二○○三年则已超过一百亿美元。丰田的总市值比三个最大的竞争对手加起来还要高。
丰田最了不起的成就是把其追求成功的过程透明化，而大多数其它汽车制造商显然办不到。追求质量卓越的文化是丰田与其平庸的竞争对手最大的差别。凡为消除质量缺陷出力的员工均可获得表扬和金钱奖励。其管理团队像宗教信仰般奉行PDCA（plan； do； check and action，计划、实行、查核和行动），理论上这在任何地点和国家都是比较先进的改革法，而不是洋洋洒洒的「六标准差」（Six…Sigma）法。又为解决因汽车装配程序繁复使生产现场有沟通不易的问题，丰田采用「大部屋」方式，即在大房间进行面对面讨论或脑力激荡，从全体员工中去寻找最佳解决之道。这种「大部屋」作法还推广至有生意往来的供货商。每年该公司会根据供货商对其设计和新车款曾贡献多少新构想来打分数。通常它与供货商在设计水平和成本控制方面保持非常密切的合作。丰田深入知道每一项向外采购的零组件的价值，由此保有高出对手的独家竞争优势。鉴于一辆汽车在装配过程中通常会用到六千至一万个零件，因此防止人为和系统疏失就变成汽车制造商最关键的专长之一。丰田也跟大部分日本的优良厂家一样，投入大量资源于除错管理系统，包括使用电子感应器到人机交叉查核。当生产线因质量问题而停工，操作员会受到奖励和称赞。全体生产人员会一同跳下来解决问题，而不是留待维修部门去解决。丰田在管理全球平台上也领先汽车业，它把车体生产线让全球各地工厂共享，基本上免除了另行建立复杂生产线和保