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谕渌ぷ鹘行鹘岷系男枰６杂谟芯榈脑惫ざ裕�10％的工作应有B级权力。
C=先讨论，再去做。员工有明确的权力去执行这份工作，但是经理要求员工在开始工作之前双方进行一次讨论。这样做可能是由于工作本身的难度大，也可能是因为经理天性敏感。对于有经验的员工而言，C级权力的工作大约占到他全部工作的5％。
时间表。每一项工作预计的开始和完成的日期应当在表格中予以记载。可以依工作任务的性质决定是否要记录中期审查的日期。所有这三栏可能都是有用的。在其他一些情况中，经理可能仅仅愿意记载完成时的日期。但请注意，如同综合管理制度中的所有其他方面一样，只有填写好表格的每个部分，才能对工作团队有所帮助。
执行的结果/标准。这一栏提供了一个机会，可以具体判断一下目标实现了多少。在某些情况下，可以记载一些可计量的数量（销售量、预算限制、不合格产品的百分比，等等）。在其他情况下，特别是对于一些涉及全体员工或者只可定性不可定量的工作时，只能主观地判断结果了。采用经理的意见、员工的意见或执行委员会认可的意见是可行和有效的评价办法。
第二部分：审查、重新定位和发展表
审查、重新定位和发展表是执行计划程序的续篇，并且须在一个季度或整个程序运作结束时完成。这个表格和置于第一页的工作计划和具体说明表共同构成了管理制度的一整套程序。经理可将一个季度开始时计划的或者记录在工作计划与具体说明表中的具体工作，与实际完成的工作结果相比较。如同准备工作计划和具体说明表一样，员工准备审查、重新定位和发展表，以便经理审查。执行计划：审查、重新定位和发展表
MANSYS：综合管理体系Ｃ进展审查估计结果（0…1…2）员工 经理 总评随后/纠正措施
（从今以后我们应该怎么做？）管理支持
（经理如何提供帮助？）MCMLXXXVI Beta Group； Ltd版权所有。非经出版者书面许可不得复制本材料的任何部分。
可提供另外的复本。若需相关信息，请致函DrVClayton Sherman；由AMA Books转交；135 W。
50th St。；New York；N。Y。10020。员工主题
经理日期Ｄ发展计划发展需要（员工的个人努力或是群体力量）（需要哪些技能/才干？）发展行动
（怎样延伸扩展？）责任（谁会怎么做？）时间表开始审查完成＇3＇员工经理＇4＇＇3＇员工经理＇4＇＇3＇员工经理＇4＇＇3＇员工经理＇4＇＇3＇员工经理＇4＇＇3＇员工经理＇4＇＇3＇员工经理＇4＇表格指南
第四部分：但是我喜欢执行计划进展审查
C进展审查
结果等级。根据下列代码，员工记载一个等级，代表实现特定的计划或目的结果。
0=没问题——计划圆满完成或达到中期的预想结果。
1=遇到一些问题或困难。
2=遇到严重问题或困难。
从本质上讲，这是员工以自己的工作表现完成的评估。他直接对完成具体工作任务的进展情况做出评价。也请注意，这个制度是多么自然地反映了季度工作计划。
随后/纠正措施。员工记录下随后需要采取的行动。在某些情况下（这是一个连续性工作的一部分）；要求采取一个重新定位的措施或者纠正措施。如果有问题，员工首先会建议应当做什么。他们不仅评估他们自己的工作表现，而且会接着布置完成任何规定的工作。即使这是一个执行问题，员工仍感到有责任、也有把握去解决它。
经理的支持。此时，员工也要记载，在他接下来的工作中需要经理提供的支持。接着，经理考虑员工所做的进展审查的陈述，并且使用相同的0=1=2等级代码写下迄今为止他对结果完成情况的意见。员工和经理的评估被加在一起，分数在0～4之间。这阐释了经理与员工看法的相同之处，也表明了经理与员工看法不同的地方。这为进一步讨论这些观点奠定了基础。
经理也会审查这个员工建议的随后/纠正的措施，认可或修改这些建议，并且添加上他自己认为必要的措施。
在工作任务未完成的情况下，该项工作会被列入下一阶段的工作计划表中，妥当地作为正在进行的项目记载进表格并标上新的日期。对于工作量大的任务，可能会在长时间内出现工作计划中。
第四部分：但是我喜欢执行计划发展计划
D发展计划
发展需要。在讨论各种工作任务的进展情况时，经理会发现员工们可能存在需要进一步培训、发展或指导的地方。业务讨论也可能反映出整个工作团队的此类普遍需要。在以“发展需要”为标题的一栏下，员工或经理将描述出在行为或观念方面需要改进的地方。对员工而言，在完成新的工作任务时，需要获得一些新的知识或技能是最常见不过的事，这是他们事业迈向成熟的必经之路。在做出进一步培训和发展的决定之前，详细说明需要的特定技能或能力是十分有用的。
发展行动。在这一栏草拟出了满足发展需要的具体策略或办法。发展行动的内容可能包括员工或经理的建议。在某些情况下，也可能会征询员工发展部门的专家意见。
责任和时间表。这一栏要说明的是安排谁在发展行动中做什么。在一些情况下，一个部门简单地增加指导培训是合适的。这成为一个直截了当的切入点。而在其他一些情况下，为了送员工去外面参加教育培训，需要得到上级同意或者额外的财政支持，因此需要制作一个时间表写清楚责任。
杰出的公司一般比那些效益差的公司花费更多的钱和占用更大比例的预算费用来开展培训和发展活动。而且，最好的项目总是将具体的发展活动和中心工作任务联系起来。综合管理制度明确地赞同这种具体做法。
与此同时，一个既定的发展活动不一定适合于每位员工或每项工作。在发展计划这一栏留下空白也是很常见的。使用者不应被表格的这一栏所困扰，而是应该有所期望，甚至当某部分未被用上时，该部分在表格中的出现使工作团队很清楚地意识到了发展问题。
本 章 小 结
执行计划项目是一种实用有效并以目标管理制度为基础的方法，可以用它来组织、监督、改进和提高员工的工作表现。它的运用不仅加快工作完成的速度，而且能积极控制和引导员工的行为。
项目的第一部分使用的是工作计划和具体说明表。在这张表里，员工和经理共同划定工作的内容并且制定一个细致的行动计划，以达到履行具体工作职责的目的。
项目的第二部分使用的是审查、重新定位和发展表。在这张表里，员工和经理以行动计划表中列明的实现目标来评估员工的工作进展情况，阐明应当采取的发展活动，以改进和提高员工和团队的表现。
应当强调的是，执行计划完全是一种参与性的方式。员工为了更好地履行行动计划，实现目标，承担了大量的责任。员工是工作计划、具体说明表以及审查、重新定位和发展表的填写者。员工和经理共同审查表格信息，以达成共识，制定行动发展计划，并共同致力于完成该计划。
第四部分：但是我喜欢执行计划问题员工积极训诫八步法
问题员工会令他们的上司及同事产生各种各样的消极情绪反应，诸如怒不可遏、疑窦丛生、悲伤不已、不愉快甚至无比沮丧。管理者想要解雇或者惩罚这些问题员工是最自然不过的念头了，但这种处理方式通常会适得其反。问题是感情用事是徒劳无功的，惩罚也是通常不奏效的（至少，效果不会如预想的那样好）。
不幸的是，对大多数经理来说，他们脑子里训诫的观念就是采取各种形式的惩罚措施，如加班、无薪休期，或者接连去做26次清扫工作。但是英文的训诫“discipline”来自“disciple”一词，意思是跟随者，训诫的目的在于使一个没有遵循领袖人物既定道路的人转变成为一个支持和拥护这条道路并为此做贡献的人。因此，我喜欢以一种积极的心态考虑训诫。管理者不必走向极端，视问题员工为敌人或者想尽办法去“抓”这些犯错误的员工，方法应当积极一些。训诫的目的在于使员工得以锻炼和成长。训诫是一个教育的过程，它的目的应当在于帮助一个潜在的跟随者认识到行动的目的和方式。
当员工与一个问题缠身的管理者聊天时，一般来说，他不应抱着敌视的态度或者抱着必定受打击的想法：管理者仅仅是希望他的员工能返回到正常的轨道上来。这个目标和以实现目标为宗旨的务实态度提醒我们，什么是我们真正想获得的东西——让身边的员工完成好工作。这就是管理工作的全部目的，也正是指导我们处理那些出轨员工的宗旨。我们这部分讨论是希望为大家提供一种工作理念和一套帮助问题员工得以返回正轨的操作程序。
我将介绍积极训诫问题员工的八步法和关于这八个步骤的概要（见图3），这八个行动步骤将会是一个循序渐进的最佳解决方式。
图３对问题员工进行积极训诫
在问题员工的实例中，假若管理者采用漫不经心的方法没有收到好的成效，那么管理者若有序地完成以下八个步骤，就将发现管理和训诫问题员工会变成一件得心应手的事情。
1分析问题员工的行为
积极训诫的第一步是去检查问题员工的行为。事实上，管理者写下对员工不合格表现的描述是一个很重要的开端。管理者常常采用速记式的措辞去描述问题员工的问题。在这些速记式的措辞中，最恶名