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分享，最后 大家的选择，还是遵循内心的感受。毕竟，有的人 适合做研发，有的人适合做产品。但是，在苹果最 危急的时刻，我认为做产品是最迫切的。让我们的 产品去战胜我们的对手，苹果才可能真正得救。”
我清了清嗓子。开始朗诵我精心准备的一首诗
——美国诗人罗伯特弗洛斯特（Robert Frost）的
《未选之路》（The Road Not Taken）。
全诗的最后几句，深深打动了大家。“一片树林 里分出两条路，而我选了人迹更少的一条，从此决 定了我一生的道路。”我看着台下的员工，动情地说： “这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这个 理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来。”
正是这次会议，让 90％以上的员工作出了“冒 险”的决定，离开相对稳定的研究部门，随我加入 全 新 的 互 动 多 媒 体 部 门 。 这 个 部 门 ， 正 是 后 来 QuickTime、iTunes 等许多著名网络多媒体产品的 诞生地。一年后，乔布斯回归，他们成为了乔布斯 的爱将、公司的宠儿。这也说明了，制定并与员工 分享美好愿景，能充分激发员工的参与感和积极性， 可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，这 是领导艺术的重要组成部分。我必须承认，这是我 最美好的体验之一。
而对 ATG，乔布斯只说了一句话，“我们公司无
法负担一个研究院。”整个 ATG 就这样被宣判死刑，
所有科学家都遭到了裁员的厄运。
最年 轻 的副 总 裁
我在苹果公司产品部门待了 6 个月，做出了几 个重要的产品，而且在没有任何实权的情况下，我 协调了多个部门的合作。1995 年秋天，苹果公司任 命我为互动多媒体副总裁。33 岁的我，成了公司最 年轻的副总裁。
我心里也知道，这 6 个月里，来面试这个工作 的人不少，但后来都被公司的困境给吓跑了。而且， 在这一年里，苹果的离职率达到了历史高峰，公司 的 C00、CF0、CM0 都已离职，47 个副总裁走了 29 个，很多年轻人都得到了提升。
“蜀中无大将，廖化做先锋”，正是在这样的背 景下，我又一次得到了提升。
作为副总裁，我开始把 QuickTime 技术面向多
平台的互联网推出。我鼓励这个团队成为公司多媒
体平台的核心，让用户和开发者接触内容的时候， 和微软有一定的距离。我的团队制作多媒体创作工 具 Apple Media Authoring Tool，开发 QuickDraw3D， 与 l3 本 Bandai（万代）玩具公司合作多媒体产品 Pippin，可以说是 Sony Play—station 的鼻祖。
同时，我也制定了一系列的战略，希望苹果能 成就互联网上的多媒体标准。我希望与更多的业内 公司携手，促成网景（Netscape）的浏览器、Sun 的 Java、SGl 的 3D（OpenGL）与苹果的 QuickTime 的合 作，让软件开发者脱离 Windows 来开发先进的互联 网软件。这个项目虽然大家都有着共识，但是到底 每个公司的目标不同，所以合作虽然取得了一定成 果，但还是不尽完美。
1995 年到 l996 年，苹果继续在风雨飘摇中度 过。在最关键的 l995 年圣诞节期间，苹果决定生产 大量低档 Mac，最后导致 20 亿美元的机器无法出清
存货。1996 年 1 月，苹果再次裁掉 l 500 人。 这一年，再也撑不下去的斯平德勒也选择了离
开，他的告别信是这么写的：“In fading away from
the place which I loved and feared，1 will bee whole again，hopefully renew the father．husband and self I am．（在我离开这个让我又爱又怕的地 方后，我将重新变得完整，重新成为一个父亲、丈 夫和我自己。）”
离开 苹 果
斯平 德 勒走 后， 灾 难中 的 苹果 连物 色 一个 新
CE0 的时间都没有，他们直接邀请董事吉尔·阿梅
里奥（Gil Amelio）来接任这个职位。阿梅里奥开出 了天价，几天后，他就成了苹果的新 CE0。
阿梅里奥曾经拯救过国家半导体公司，1994 年， 他受邀加入苹果董事会。阿梅里奥一上任，就立刻 摆出一幅力挽狂澜的专家形象。加人公司的第一天， 他就找到了我。阿梅里奥的助理希望为他塑造一个 平易近人的形象，听说我的部门当天要召开一个员
工大会，有几百位员工参加，而这个团队又是公司
最前沿的技术团队，于是，他要求我把最后 15 分钟 的时间给他，我欣然答应。
阿梅里奥如约在会议上发表了演讲。他说：“不 必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回 的那些公司好多了。给我 l00 天，我会告诉你们公 司的出路在哪儿。”他的出现确实像是一个救星，而 且当时员工还活在前任 CE0 的阴影当中，所以对他 还是非常欢迎的。
但当我陪他走出这个会议室时，我问这位新的 领导，对我的团队感觉如何？他竟然说：“苹果真是 没有纪律，一点也没有。”他说这话的时候，我心中 充满愤怒，我注意到了他的肢体语言，那是相当自 负，而且有一种阶级观念。他要求大家称呼他为阿 梅里奥博士，这相当不符合苹果，或者说不符合所 有高科技公司的习惯。
这时，我对“我们的救星”就开始有一种担忧
了。
后来，阿梅里奥的自大问题逐渐被放大。在头
100 天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公
司的“战略计划”，从来不听广大员工的心声。100 天后，他果然推出了新的战略计划，但是，员工们 对这个计划既不理解也不支持，他的声望也开始走
下坡路。
半年后，公司业绩继续下滑，这位 CE0 召开了 一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而 在台上指着所有员工说：“Damn it（真他妈的，你们再也不可以让我
这么为难）”
而当公司节约开销，甚至面临裁员的时候，他 却开始修建一个 CEO 套房，里面有私人的洗手间。 这样的奢侈作风让很多员工不满。
他在公开场合的表现也开始让人失望。在一个 派对上，阿梅里奥对一位记者说：“苹果就像是一个 有破洞的船，而且每一个水手都在划向不同的方向。 我的工作就是让这些水手往一个方向划。”那位记者 问他：“那破洞怎么办呢？”
这样的例子不胜枚举。它们让我们看到了一个
思维并不缜密却爱夸夸其谈的领导。
逐渐的，阿梅里奥失去了大多数员工的支持， 不久，他就被董事会解雇了。后来，有人这样评价 他：“他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切， 他作了战略决定后就直接开始执行，却没有花时间 寻求所有员工的支持。其实，他的战略方案不无道 理，但他做事的方法是完全错误的——他不是一位 懂得倾听、懂得理解的好领导。”
在阿梅里奥的领导时代，有更多的新的工作机
会开始出现。在以前，我会对这些机会视而不见。 但是，在阿梅里奥的苹果时代，日子开始变得令人 窒息，我隐隐地感觉到，我无法继续在他领导下的 苹果工作了。
从 1995 年开始，我参加了许多硅谷高层合作的 会议，我结识了 SUN 的 CT0、后来成为 Google CE0 的艾瑞克·施密特（Eric Schmidt），网景创始人和 浏览器之父马克·安德森（Marc Andreessen），也认 识了很多 SGl 的领导，例如 SGl 的 CE0 艾德·麦克
莱肯（Ed McCracken） ， 总 裁 汤 姆· 哲 莫卢 克 （Tom
Jermoluk）。
有一天，来自 SGl 的邀请悄然降临了。我接到 SGl 公司人事部的电话，对方说，“我们现在正在扩 张和改组整个公司，公司有很多新的计划，我们的 项目有互动电视、3D 动画和网络服务器。你过来看 看吧，我们目前想收购一些公司，你可以告诉我你 想做什么，然后我们针对你的兴趣对公司进行改组。”
这样的盛情邀请，再一次让我心向往之。因为 一般公司的“挖脚”都是有一个职位空缺，然后公 司有针对性地请人来“填充”这个职位，很少有公 司针对你的特点和兴趣，专门为你量身定做一个职
位。
在 SGl，很多工程师的技术水平甚至比苹果还
要强，SGl 的办公大楼是紫色的，非常酷。这里几 乎是所有硅谷工程师梦想的归宿。
和 SGl 多次交流后，我表示我对互联网最有兴 趣，希望能够负责公司的互联网业务。SGl 做到了 它的承诺，把所有互联网业务改组成为一个新的部 门 Web ProductsDivision（互联网产品部门），由我
担任副总裁兼总经理。他们给了我很好的薪酬，但
更关键的是，他们尊重我的意见，让我“设计自己 的工作”。
1996 年 6 月，我向阿梅里奥提出辞职。他对我 说：“你是我们产品部门最好的两位领导之一。你不 要走，你开条件吧。”但那时，我已经对公司彻底灰 心了，我告诉他我去意已决，感谢他的挽留。7 月， 我离开了这个我曾经热爱的、为之奋斗了 6 年的公
司。
很多年后，经常有记者朋友问起我在苹果公司 工作的感受，我想，这 6 年时光对于我来说是弥足 珍贵的，作为我工作过的第一家商业性的公司，苹 果给了我足够的空问与很好的机遇，去学习和成长。
也是在苹果，我完成了从研究到产品的转型。 我深深感受到了“用户第一”的重要性。苹果做的 产品都力求完美、近乎苛刻，比如说，一个特殊的
弹出（ejectdisk）功能，为了能让用户易用，每一台 电脑可以多花 5 美元。这种对完美的追求可以牢牢 抓住用户的心。在苹果，我看到那些苹果铁杆粉丝
们是那么爱他们的产品，就算苹果没落的阶段，他
们依然付出超额的代价去买性价比并不好的苹果产 品。这对我以后从事高科技产品的研发工作，有着 深深的影响和启发。
另外，经过 6 年在苹果的浸润，我理解，苹果 的平等、自由、民主的风气固然好，但是，公司还 是需要一个有战略眼光的决�