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当时，我还曾经来过中国，专门推广所谓“第
二代 Web”的概念，我对记者说，“第二代 Web 就是 要做得像《侏罗纪公园》那样生动，像“超级玛莉” 那样可以交互，像超文本级桌面用户那样直观。可 以想象，5 至 10 年后，人们打开电视或 PC，既可以 看电视节目，也可以运行程序，借助 Web 浏览器， 人们可以进入一个城市、一家购物中心、一间咖啡 馆、一片住宅区，这一切，都是用三维技术做出的。”
这就是我们全部努力的方向。做 3D 的网页，自
然需要捆绑当时的两大浏览器——微软的 IE 和网
景的 Netscape。我试图说服微软来捆绑我们的 3D 技术，并为此飞到西雅图，和微软谈合作。我们不 求分文，只希望能和 IE 捆绑。微软的总经理直接拒 绝了我，他说，“也许你的技术更好，但是我们不需 要用你的技术，我们只用微软自己的技术。”我问他， “如果微软的技术还没有成熟，能不能先用我们的
技术呢？”“如果我们没有技术，那就让用户别用吧。” 我心灰意冷地回了 SGl。正在我一筹莫展的时
候，一个高兴的消息传来了，网景公司同意在浏览 器上捆绑我们的“宇宙”了。网景浏览器占有 60％ 的市场份额，“宇宙”可以说是绝处逢生。按原计划， 我们的漂亮女儿“宇宙”一旦抛头露面，就会有很 多用户青睐。各个网站需要制作内容，就必须买我 们的设计工具（类似 Photoshop 这样的设计软件）和 服务器，跟着，我们就可以赢利了
我们当时开发了两套设计工具：一套是设计三 维世界的，适用于游戏、三维社交（像 Second Life）
等；另一套是设计小动画的，可以用来把普通网站
做得更生动、精彩。我们的口号是：把电脑内的世 界做得和电脑外的世界一样精彩。10 年前，我们就
可以把 3D 技术非常好地呈现在 PC 里，人们可以在 一个网上咖啡馆里聊天、喝咖啡、跳交谊舞，还可 以环游世界，看到栩栩如生的莫斯科红场。
“了不起”
“微软做不出来，苹果做不出来，IBM 也做不
出来”
“移植到 PC 上去”
每个看到我们产品的人，都会情不自禁地发出 这样的赞叹，而我们的工程师们便会更加拼命地工 作，因为我们都很确定，这会是一项改变世界的技
术。
这么好的技术，能满足哪些用户需求呢？能创造 什么改变世界的内容呢？我们想不了那么多了。我们 深信，“Build it，and they will e．（做出来， 顾 客 自 然 会 来 。 ） ”就像苹果的 Macintosh 、 QuickTime 一样，发明时并不知道应用，但是做出
来后，用户需求会自然而然地形成。然而，这是一
个严重的错误。Macintosh、Quick—Tim。是可遇而 不可求的，工程师做任何产品都必须知道他在鳃决 用户的什么问题。
“世界不需要没有用的创新。”这么简单的道理， 我竟然没能吃透。
事实证明，这套 Cosm0 产品线，没有用户需求 来支撑我们下一步的研究。我们迷失了方向。
SGI 在硬件方面也开始犯错误。我加入的时候， 公司因为现金流充裕而考虑购买一个新的公司，在
苹果和 Cray 之间，SGl 选择了后者。这却是一个灾 难的开始。Crav 公司是一个超级计算机公司，也是 一个遵循封闭技术的硬件公司，到后来，又被 SGl 不得已廉价卖出了。
当时，我还负责公司的互动电视项目。早在我
来到 SGl 之前，所有的科技公司就都开始把宝押在 了“互动电视”上，就连比尔·盖茨的第一本书《未 来之路》中，也提到了“互动电视”。
90 年代初期，SGl 与时代华纳合作开展“互动
电视”业务。时代华纳说服了佛罗里达州的奥兰多
政府进行“互动电视”业务的试点。在奥兰多，每 一个家庭都被装上了一个类似“机顶盒”的盒子， 进行电影和电视点播。但是，一方面，“机顶盒”的 成本太高，SGl 要为此支付太多的成本；另一方面， 当时能被点播的内容又少得可怜。时代华纳后来决 定撤掉这个项目。我进入 SGl 时，公司给我的任务 就是在不得罪时代华纳和奥兰多市政府的情况下， 把这个项目取消，然后，从机顶盒技术里提炼出一 些“实用”的技术，再作为公司的一个产品推出来。
这是一项非常艰难的工作，一方面为 SGl 善后， 和奥兰多政府斡旋，一方面，还不能抛弃互动电视 的技术，要“变废为宝”。最后，我终于和团队一起 提炼出了 media。erver．也就是视频服务器的技术， 这个产品后来竟然做到了几千万美元的销售额
黯淡 的 日子——把 部 门卖 掉
1998 年春天，SGl 已不再是我加入时那个欣欣
向荣的公司了。多项业务踯躅不前，资金链也越来 越紧张。那一年，SGl 公司换了来自惠普的新总裁 瑞克‘贝鲁佐（Rick Belluzzo）。在惠普，他提出赔 钱卖打印机，但依靠墨水赚钱的理念，帮助惠普打 下了一片江山，显然，这类定价游戏是他的专长， 因为他是会计师出身。对他来说，一切都得拿财务 数字说话。
瑞克发现投入两年的多媒体技术一直没有盈利， 立刻决定砍掉我们部门。
我虽然有所准备，但还是不敢相信，对部门 100 多个员工来说，那将是一次很大的动荡。于是，我 对瑞克说：“如果你不愿意继续做这个项目，我想， 我可以把它卖给其他的公司。”
瑞克眼珠转了转，用他那会计师特有的语调说， “好啊，你觉得可以卖多少钱？”
“差不多 l 500 万美元吧”我想了想说。 “那你这两年花了多少钱啊？”
“2 000 万美元。”
“那好吧，虽然还是赔钱，但总不至于血本无
归。我给你 4 个月的时间，把它卖掉吧，不仅卖技 术，还要把工程师一起卖掉。”
我别无选择。就这样，l998 年的春天，成为了 我生命中最黯淡的春天，我开始为出售 SGl 的多媒 体互动部门四处奔走。
我不断在纽约、芝加哥、日本等地穿梭往返。 当时我想了两条出路，一个是让部门被买下来，一 个是吸引投资，单独成立一家公司。但我很快发现 后者几乎没有可能，人们更愿意把资金投给一个有 前景的初创型公司，我们有 l00 多号人，没有收入， 也只有寄希望于被其他公司整体收购了。
刚开始，索尼对我们这个部门表现出了强烈的 兴趣，因为它之前一直在 3D 动画方面进行着探索，
1 500 万美元他们也愿意出。这让我感觉到十分安
慰，因为这不仅是合理的价钱，而且对我们的员工 来说，也有了一个好的归宿。然而就在合同最终签 订之前，索尼却放弃了。
此时，我承诺的 4 个月期限就只剩下 l 个月了。
除了索尼，还有一家名叫 Platinum Software 的公
司对“宇宙”感兴趣，他们也知道我们是被索尼拒 绝了又回去找他们的，于是开出了超低的价钱——
500 万美元。我无路可走。为了不让 SGI 砍掉我们 部门，为了不让我的员工失业，虽然我的内心十分 痛苦，但还是签下了这个合同。
但更不幸的是，Platinum Software 一边在买 “宇宙”，一边又把自己卖给了著名华人王嘉廉创办 的 CA（puter Associates，冠群），CA 对 3D 技术 并没有兴趣，并购之后，他们只留下 10 名“宇宙” 的员工，剩下的 90 多名，最终还是没能逃脱被裁员
的厄运。
去微 软 ，回 中 国
SGl 公司的经历，让我再一次感到，果和 SGl 都是在自身封闭的硬件环境下，市场的趋势。我渴 望变化，但是怎么变，在一个硬件公司里做软件的
“艰难”。苹单打独斗地做软件，我知道这并不是未
来我没有明确的方向。
1998 年春天，是我最心力交瘁的日子。一方面 要安抚员工的情绪，虽然公司前途未卜，但是我不 希望他们失去斗志；一方面，我要四处奔走寻找买 家；再有，我也要想着为自己找一条出路。
一天，我接到了英特尔公司的电话。对方说， “我们想在中国建立一个研究机构，你有没有兴趣 考虑一下呢？”我一下子来了兴趣，“多大的规模？” 对方回答，“几十人的研究团队吧。”我想了一下说， “如果规模大一些，说不定我会有兴趣。”
对方竟然说，“那太好了，我去向老板汇报一下， 我不知道你自己居然有这个意向，这可是到中国去 啊。”
回到中国，这其实一直都是我内心的一个梦想， 我知道，那也是父亲一直以来对我的希望。但是， 这毕竟是英特尔——又一家硬件公司，这不禁让我 忧虑，在以硬件为主导的企业，软件工程师的思维 又如何能被真正理解。另一方面，英特尔公司看似
一个长者，里面的管理者也大多是年长的人，自己
在充满年轻人的活力的公司待久了，能不能适应那 里的文化呢？
在我犹豫的时候，英特尔给我提出了一个非常
高的条件——亚太区副总裁、首席科学家和中国研 究院院长，一再催我下决定，并暗示还有其他的候 选人。但我还是没有立刻答应下来，一方面，我还 在反复斟酌自己是否真正适合这个职位，另一方面，
我承诺了 SGl，一定要把部门的事情处理好。我不
能抛下 100 多名员工，自己先跑去另一家公司上任。 就在我为卖部门而焦灼时，另一个我完全没有
想到的工作机会降临了。
这和我在卡内基·梅隆大学期间的一位博士后 有关，他曾经是我的“学生”——黄学东。我在卡 内基·梅隆当副教授期间，他从英国转来做我的博
士后。
我们曾经一起在语音识别领域作过研究，自然 有很多的共同语言。后来，我们分别走出校园，在 不同的公司任职。他一直留在语音领域，而我已经
在两个公司经历了多媒体、3D 和互联网。当我为出
售 SGl 多媒体部门四处奔走的时候，我也想到了微 软。难得去西雅图一趟，我也看望了老朋�