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因此，刘挺进入研究院工作时，我特意把他找 来谈心。解开了刘挺的心结，但是，这不等于解决 了所有的问题。我发现，在中国，大家习惯了做老 板要你做的事情，没有对老板说“不”的习惯。
一个下午，我召集研究院所有员工到“指南厅” 开会。首先，我请凌小宁介绍一下在微软美国多年 体验的文化，他在白板上写下了一个让员工诧异的
题目——如何对老板说“不”。
“你有权力说‘是’或者‘不’。我们中国人总 是以为，我是为老板工作的，所以总是想，老板会 怎样想。其实，你做事情不是为你的老板，而是为
你的公司。你拥有这个项目，你就拥有权力。你应
该相信，在你自己的领域里，你比老板懂得多，比 开复懂得多，开复也不是万能的？？”
接下来，我跟大家敞开心扉，先讲了“火车票 与飞机票”的故事，解释了为什么在一个研究机构， 开诚布公是那么重要。
我说：“这件小事让我意识到，自己并不了解大 家的想法，对很多问题也没有解释清楚，这让我感 到很内疚。如果过去，我没有更好地了解大家的想 法，那么从今天开始，我们都可以做到开诚布公地 交谈。我希望，你们能把研究院当成你们的家，把 研究院的同事当成你们的家人”说完了，我期待地 看着大家。
这时，一位副研究员站起来，鼓足勇气说：“开 复，作为‘副研究员’，我们总是担心两年以后能否 转正，根本无心作研究你知道吗，现在‘正研’和
‘副研’之间有一条看不见的鸿沟，我们甚至认为 我们和‘正研’不是一家人。”
听到这里，我条件反射般地给出了一个“标准
答案”：“我理解大家会有这种顾虑，但是你要想留
在微软，就不要想后路。”
很明显，大家对我的“公关回答”很不满意。 一名副研究员接着说，“开复，你的道理是对的。但 这又是经理立场，用中国人的话说，是站着说话不 腰疼。你想想，我们是名校毕业的博士生，给微软 做‘临时工’，也不知道有没有前途。请为我们想想，
好吗？”
“这就对了 谢谢你的质疑。”我说，“你说得对，我这么回答真 的不合适，请允许我重头介绍一下这个‘副研究员’ 的制度，介绍完了，我很希望听听你们的建议，然 后再和你们讨论。”
首先，我解释了“副研究员”制度的由来。接 着，我举了个实例：“我想告诉大家，提升‘正研’ 不一定要等两年。比如徐迎庆，迎庆点子特别多， 而且特别喜欢帮助别人，他是最好的团队合作者， 任劳任怨，有话直说。其实，我们马上就要提升他 了，今天提前宣布这个好消息，希望大家把他当做
榜样，努力争取提升的机会。”
“晋升‘正研’，我们没有名额限制，如果每个 人都做得好，每个人都可以提升。”我补充说。
这句话说完，我觉得大家眼睛都亮了起来，原 来大家并不知道这一点。开诚布公就是如此奇妙 但是，我发现有几位很快又表现出了疑虑，我还没 有回答他们心中的最大担忧——万一不能提升怎么
办？
于是，我又接着说：“如果你没有做到，我不能
违背公司规定来雇用你。不过，就算不能提升研究 员，我们也会争取发给你一个‘企业博士后’，公司 也会给你一定的时间，让你找新的工作。相信你的 微软经历，加上一个有价值的博士后，绝对不会伤 害了你的事业。”
“真的劝你们不要整天把心思都花在担心上。 更糟糕的是，如果你恢复从小被培训的零和思维， 想把别人比下去，那你就没有希望了。因为，我们 重视的不仅仅是创新、成果，更需要团队合作的精 神。”
讲到这里，我能感觉到大家心里慢慢放松了。
如果我不知道员工的苦闷，就没有沟通，而没有沟 通，员工们就会假设最坏的结果，认为公司一边剥 削劳力，一边鼓励零和竞争，因而降低团队合作。
这时，我已经觉出气氛正在变得融洽起来。 一位副研究员站起来说：“老板们给我们的压力
太大。他们自己需要升级，就分配好多工作给我们 做，很多经理一开口就是‘你可以不分白天黑夜’。 短时间为了 deadline（截止日期）拼命可以，长期这 样就不应该。”
另一位副研究员也说：“每天工作量太大，有时 又很枯燥，实在受不了。有些经理总是告诉我们， 开复以前多努力，他们自己又多努力。但是，我们
一天做 l6 个小时，脑子都麻痹了。”
我对大家说：“你们说得很对。每个经理必须要 尊重每位员工的私生活，不能期望‘超人’或‘非 人’的工作时间。创新是靠激情和灵感产生，不是 仅仅靠劳力的。我会和所有的经理沟通，尊重每一 位员工的私生活。另外，我希望每个人都能做自己
擅长并喜欢的课题，这样才能激发出最大的热情，
而取得最大的成就。”
通过这次沟通，小组里的情形开始好转，研究 院里逐渐形成了有话直说的氛围。为了打破公司管 理层和员工之间的鸿沟，每两个星期，我就和‘副 研’们一起吃一顿饭。
通过不断努力，研究院的气氛越来越融洽，越 来越和谐，大家达到了一种心照不宣的默契，在作 研究的时候，形成一种团结的合力。
兵团 作 战
做一流的研究院这是一 个宏大的理想，还是堂吉诃德式的幻想？整整两年， 全力以赴的拼搏成了我们的主旋律。
研究院的目标是作基础研究。基础研究就是研 发一些现在不可能成为主流的成果，我们期望它们 在 5 到 10 年之后成为主流。这并不是一个很长的时
间。
作为研究院负责人，我的第一任务就是拟定研 究方向。当时，我们可以看到几个用户可能碰到的 巨大问题：比如如何在多媒体（视频、3D）崛起时处 理带宽供不应求的问题；如何在互联网无序信息爆 炸时让无序信息变得有序；如何让中国用户用更自 然的方式使用电脑。针对这些问题，我们开启了六
个团队：
〃网络多媒体 组—— 张亚勤 的组开 始进行 最新 的网络压 缩研究 ，希望将 多媒体 信息的 索取变 得更 为便捷、 快捷、 经济。
〃多媒体计算 组—— 张宏江 的组开 始做多 媒体 的有序化 ，比如 说从照片 中找人 脸，把 照片自 动分 类，从视 频中判 断视频的 内容。
〃形象计算组 ——沈 向洋的 组开始 研究电 脑中 的？虚 拟 3D？，研 究如何把 计算机 视觉、 图形学 与 数字视频 相结合 ，以实现 ？互动 式多媒 体？。
〃多通道用户 界面组 ——王 坚的组 开始设 计各
种新用户 界面， 从新的拼 音输入 到新的 数字笔 。
〃自然语言组 ——黄 昌宁的 组开始 做自然 语言 理解的工 作，来 让电脑能 够教用 户英语 ．纠正 错误 的语法， 建立强 大的数据 库和统 计语言 模型。
〃音字技术组 ——我 自己带 领一个 团队做 语音 识别和语 音合成 ，并且把 这些技 术转移 到手写 体输 入和拼音 输入里 面，帮助 输入困 难的中 国用户 增加 效率。
除此之外，凌小宁的软件开发组和陈宏刚的高 校关系组也成功地招兵买马，小有规模。
这个时候，研究院的人员已经到位，但是如何 让中国的研究院成为亚洲第一？如何在微软美国和 英国的研究院的“巨大规模”下证实自己？在微软中 国研究院成立之初，我们就知道，单凭实现梦想的 蛮力，根本无法达到全球领先的远大目标。
美国研究院有计算机界很多著名的大师，而我 们这六位项目带头人在学术界的名声，远远不及这
几位真正的大师。除了项目的质量，美国研究院的
项目数量也远远超过我们，他们有 30 多个项目，300 多名研究员，我们只有 6 个项目，20 多个刚毕业的 学生。无论怎么衡量，我们连他们的“小弟弟”都
算不上。
因此，我们不可能靠论文取胜，也不可能靠人 数取胜，我们一定要有特色。我和我的团队经过反 复商量，得出结论：我们要做一个更“有用的”研 究院，做一个更像“兵团”的研究院。
“最重要的不是创新，而是有用的创新。”失败 的苹果语音识别、SGl 三维浏览器都还历历在目。 不能为了酷，为了前无古人，为了发表论文而作研 究，一定要定位在有用的研究上。
微软的首席技术官奈森·梅尔沃德曾经说：“微 软研究院所进行的理论性研究可能在 10 年后才能 有结果，有些有可能 100 年才出结果。如果我们不 冒这个风险，我们可能一无所有。如果我们的项目 都成功了，那我们反而失败了，因为我们冒的风险 不够。”他这句话就是微软的美国和英国研究院定位
的基础。
我们要做的不一样。虽然微软中国研究院也是 要做基础研究，但是我认为，基础研究的目的依然 不是单纯地写出一些论文或专利，最终的目的还是 要让上亿人享受到你的成果。这才是研究院人员的 最大成就感。我们要做更实际，更有近期产品潜力， 更能被用户理解、被产品部门接受的研究。我们的 目标不放在 10 年，而放在 3～5 年。
实际上，我们和微软美国研究院不同的地方就 是：我们做一个项目的时候，应该清楚，如果做成 功了，这有什么应用，对用户有什么好处？我们评价 项目的时候，不仅仅评价“这有多新？”也要评价“这
有没有用？能否给用户带来巨大的价值？”
所谓兵团，就是针对大部分研究院的问题所使 用的一种带领队伍的方法。在微软的美国和英国研 究院里，我们发现，尽管每个人都非常出名，但是 整个研究院都处于一种散兵游勇的状态。研究员之 间的关系不够紧密，尽管每个研究员都被充分放权， 但是大家都认为自己是大师，应该拥有自己的研究
方向。所以，有些组里有各种不同的研究，每个成
员的看法都不一样，项目之问�