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[世界因你不同--李开复自传]-第74章

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被经理找 去谈话 1。8% 忙死了 25。7% 代码的 Review  27。4%
写代码
2。7%
写文档
32。7%
技术讨论
2。7%
与总部的 资深员 工意见不 一致
12。4%
与 Tech  Lead 的意见不一 致
10。6%
与经理的 意见不 一致
12。4%
有好的产 品不能 上线
24。8%
有好的创 意不能 变成产品
31。0%
没完没了 的审批 流程
41。6%
没完没了 的面试
14。2%

没人可以 谈心
3。5%
找不到心 中的他/她
6。2%
被以前的 同学/同事 误解
3。5%
被其他部 门误解
3。5%
无事可做
8。8%

从这种“非官方调查”中我得到很多启发。比
如说:员工对于新产品发布的渴望,对于公司变大 之后部门之间隔阂的无奈,对于何时才能真正发挥 谷歌“20%时间”精神的质疑,担心其他部门对工程 部门的误解等问题。
于是,基于这个调查,我采取了几个措施,例 如主动推动“20%时间”项目、增加部门之间的交流、 每周例行一次员工大会、建立一个内部论坛让员工 畅所欲言等等。但是,这个调查最大的价值不仅体 现在这些措施上,而是让员工看到了他们自身的影 响力,而我也以身作则地证明了我决心在中国打造 谷歌文化,让员工参与到公司的管理之中,并通过 逐渐试探与摸索营造出敢于自我表达的氛围。

自我管理的机制就这样被不知不觉地建立了起
来,谷歌如天方夜谭般无为放任的管理方式也在这 样神奇地发挥着作用。
这次的“非官方调查”还让我发现,谷歌中国 的工程师长大了,他们身上充满了谷歌积极主动的 朝气,他们已经开始发挥自己的想象去做“20%时间” 项目了。这是另一个来源于总部的“神奇的管理方 式”。
所谓“20%时间”,就是员工可用 80%的时间来 做已经设定的项目,而另外 20%的时间可以针对自 己的兴趣、想法、灵感来创造产品。
“20%时间”的管理方式来源于谷歌的硅谷总部, 这是谷歌文化中的精髓,正是因为可以做自己喜欢 的项目,才让无数的工程师产生了源源不断的灵感。 员工不需要担心这个项目会不会赚钱,会不会变成 成功产品,会不会没有资源,会不会得到老板的批 准。正是在这样放松的状态中,Gmail、全球谷歌新 闻等等震撼人心的精彩产品才会应运而生。最后这 些产品不但被成千上万的用户使用,并且还改变了

一部分人的生活方式。甚至有些“20%的项目”,谷
歌允许员工在产品上留有设计者的印记,比如实践 六度空间理论的人际网络产品 Orkut,它的设计者 来自土耳其,而 Orkut 正是他的姓氏。
大部分“20%时间”项目,来自谷歌软件工程师 自身的兴趣和生活。比如著名的谷歌新闻服务,就 是源于一个印度工程师。他每天都会阅读大量的报 纸,但同时又发现有很多信息不值得阅读,而且不 同的媒体有不同的观点。于是他希望设计这样的一 个新闻服务,不仅为读者精心挑选新闻,而且尽可 能提供多家观点,以便让读者有更立体的理解。
“20%时间”,并不是真正掐算你是否真的把一 周中的一天用于创意,它不是僵化的形式,它代表 的是一种自由、创新和思考。在硅谷的谷歌总部, “20%时间”的工作有时也可能最终演变为全部时间 里的正式工作。
“20%时间”让工程师在执行相对枯燥的改善搜 索质量的工作同时,享受思考和创造的乐趣。我们 都相信,这 20%时间的背后代表的是 200%的激情。

在某种程度上,这甚至让员工产生了一种荣誉感。
在《撬动地球的谷歌》一书中,谷歌的一名美国工 程师贝尔解释了为什么“20%时间”项目在谷歌“推 广得如此之好”:工程师被积极鼓励去进行“20%时 间”项目,这不是一个你业余时间做点什么的问题, 而是你积极地找时间做事情的问题。遗憾的是,如 果像我现在这样还没有一个像样的“20%时间”项目, 我确定,这对我的个人形象不利。
他的描述在某种程度上说明,来自“20%时间” 的项目不仅仅有一个让成千上万用户得以使用的梦 想在激励着工程师,同时,也让总部的工程师们把 它作为了一种个人荣誉感,一种促进他们不断前进
的动力。
不过,在谷歌中国公司里执行“20%时间”并不 容易,并非所有中国工程师都愿意积极参与自主创 新,更多人担心自己的想法得不到认可,也有工程 师曾经认为这只是公司的口号而已,并没有诚意真
正执行。
当然,在 2006 年的时候,我要求大家专注于搜
索,因此工程师们可能没有感觉到足够自由的环境。
谷歌中国的工程师都非常年轻,他们在中国的传统 教育体制下长大,他们更担心失败,更不愿意面对 挫折,甚至害怕“20%项目”失败后来自同事的目光。 另外,他们还担心领导责罚自己分心,根本就不敢 尝试。这是谷歌在美国不会遇到的问题。
从 2006 年开始,我要求总监和产品经理们率先 发明一些项目,然后推销给年轻工程师,后来,我 建议把工程师们分成小组,让他们不定期地讨论自 己的创意,经过一轮一轮的头脑风暴,形成团队去 开发感兴趣的产品。严格说来,这还不能算是“20% 时间”项目,但这至少会让工程师在这一过程中习 惯同时做两个项目,获得从头脑风暴中得到自信和 对公司放权的理解。
即使有时他们的创意和我的想法不一致,我也 不阻止他们。因为我知道,在创新的领域,“我不同 意你,但我支持你!”这句话背后的意义。我仅仅建 议他们依照公司的模式,先把自己的点子拿出来让 大家投票,发挥公司民主平等的风格。这样,无论

我的看法如何,一旦票数惨不忍睹,他们也就知道
这个创意的大方向不行了。 推动“20%时间”项目的其中一个阻力来自我的
研发总监们,他们有时把工作安排得太紧,员工无 法进行创意思考。于是,我决定“从源头抓起”。我 告诉部门经理,以后考核每个部门的成绩,其中一 项就是评估员工“20%时间项目的多少”,这些项目 经理既不能过问员工这部分时间所做的项目,也不 能过问员工这些项目能否转化成产品。但是,经理 必须给足这部分时间让员工展开创意!否则,他的 工作评分会受到影响!在这样的氛围下,部门经理 了解了公司对员工“20%时间”的重视,开始给员工 充分的空间和时间,并积极鼓励员工多做创新。
为了培养员工对“20%时间”的理解,我请来了 偶像工程师克里斯托夫·比希利亚(Christophe Bisciglia),他是《商业周刊》的封面人物,是让 谷歌声名大振的“云计算”创始人。当这位 28 岁的 年轻人在谷歌中国召集开会时,会议室里黑压压地 坐满了人,而主讲人的第一个问题就是:“请问在座

的哪些不是程序员,是经理?”于是以我为代表的
管理者们都举起了手,克里斯托夫接下来笑嘻嘻地 说,“经理们都可以出去了。” 经理出去后,克里斯 托夫告诉大家:“这就是‘20%时间’的真谛:经理
无权参与”
接下来,20%的创意时间在谷歌中国逐渐生气盎
然起来!
其中一个成功的“20%时间”项目是春运地图。
2008 年 1 月,家在湖南的工程师李双峰正在和几个 工程师吃午饭,当时严重的雪灾已经造成交通中断; 很多工程师都已经无法回家了。这个时候,李双峰 说:“我上网查阅了新闻,发现春运的信息十分零散,
为什么我们不能把春运的信息整合到一张图上呢?” 他的想法立刻得到了几个“同病相怜”工程师的共
鸣。
当时,推出春运地图的条件其实也非常成熟,
几个月前,谷歌中国的地图产品上正好推出一项叫 做“我的地图”的服务,用户可以打造一份属于自 己的地图。因此,把春运的信息整合在一张地图上
的点子变得相对容易了。李双峰回到公司就找到了
六七个工程师,他们都有兴趣加入到春运交通图的 协作中,下午五点,第一版春运交通图就完成了。 第二天,春运交通图直接登上了 google。cn 的主页, 当天的用户浏览量一路飙升。当时他们高兴地对我 说:“开复,我们这个产品居然一天内有 700 万次的 浏览量!这是一个仅仅经过 24 小时就上线的产品, 我难以置信”
另外一个成功的案例是 2008 年 5 月推出的“灾 区亲人搜索”和“物资地图”。2008 年 5 月 12 日下 午 2 点 28 分,震惊中外的汶川地震发生了,巨大的 灾害使整个国家都陷入了悲痛当中。一时之间,在 互联网上呼唤亲人的声音传遍了整个网络。而谷歌 的工程师们也在思索着如何帮助这些焦急的灾区亲 属,在工程师的内部论坛上,已经有好几位工程师 在讨论是否建立一个“亲人搜索”的产品。
在以往“20%时间”的讨论中,我从来没有表过 态。因为我知道,作为领导者的每一次表态都会影 响员工的思考,甚至取舍。但这一次不同,因为国

难当头,我必须第一个站出来表示对这个“20%时间”
项目的支持!我马上在论坛上发帖说:“此时此刻, 这样的产品非常及时,希望你们有魄力把它们做出 来。”
工程师们马上开始行动,他们首先做出了震区
地图,让人们能够看到受灾的地区;后来又增加了 “物资地图”,帮助想要捐赠的人了解哪些地区急需 哪些物资。但是,仅仅有震区地图显然不够。当时 有许多网民在互联网上呼唤自己的亲人,渴望得到 他们的消息,但却没有一个集中的区域可以得到这 些信息,寻找亲人就像大海捞针那样艰难。于是, 工程师们开始彻夜不眠地开发“亲人搜索”。
工程师们希望整合互联网上所有有关灾区居民 的信息,从救灾团队的罹难报道到医院的病患表, 工程师不眠不休地把所有相关的信息都整合到搜索
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