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这位耶稣会中学、高等综合理工学院及高等矿物学院的校友，看待法国及法国人的眼光是亲切而不骄纵的。
这个国家非常具有包容性，具有非常丰富的情感，所以才会有那些愿意离乡背井，告别亲友到非洲、亚洲教授法文的耶稣会教士。法国真是一个傲慢自私，另一方面却又情感丰富且人民富有创造力的矛盾地方。我们尝试让大家放下傲慢自私的那一面，并让他们做好超越自我的准备。而他们全部做到了。
随着时间的流逝，特别是随着头几项振奋人心的优良成果出现，所有的困难都不再令人望之却步。法国人和日本人学会了互相沟通。他们主要是英文沟通，尽管过程仍不免出现误解。“我的新老板是法国人，而我的肢体语言再也不管用！”这是数个月后出现在日本某首流行歌曲的歌词内容。在法国人之间，他们习惯热情地握握手或拍拍肩膀，而日本人则会在见面时来个九十度鞠躬，这两种南辕北辙的民族性是需要一点时间让他们相互调适，但是这种人我之间互动的微妙变化，绝对是雷诺与日产同盟获致成功的一道关键，甚至是最重要的因素。
那些从雷诺派过来的人员都是这项结盟计划下的新产物，因为他们对于日产和雷诺都认识得极为透彻，而那些被派到雷诺去的日籍员工也一样。他们全都是公司未来最宝贵的资产。
第一部分：迈向亚洲企业体检与诊断（1）
我是否能把日产的情况量化？没办法。虽是透过人家拿给我的数字分析认识财务状况；不过，我不认为自己所读到的那些与实际状况有所出入的数字有太大重要性。我原本就知道公司的状况非常糟糕，但是我想从内部发掘躲在数字背后的意义。
在决定砸大钱拿下日产控制权之前，雷诺曾进行例行性查核：尽可能让所有账目都经过“妥善保管义务条约”这道手续的仔细检查，以便确认没有任何令人意外的坏消息或其他让人担心的问题。而在持续约八个月的接触与交流之后，“雷诺人”全体在认识日产方面，累积了不少经验。
我很清楚这家公司在１９９９年３月时的成果报告非常糟糕，我查看了所有的账目、所有过去与当下的结果报告、税后的营运成果、各个部门的营运报告及市场占有率，从中所得到的概况非常不乐观。再说，既是谈判，左右总免不了有其他人加入与日本人的讨论，并且从讨论之中获得各自的感想。不过大体上，这些都还是比较主观的感想，称不上客观的分析；再说，这一些感想均来自各种不同的偶发事件、小道消息，将这一切组合起来只会得到一个混乱的表象。我无法完全认同这种以各种感想所归纳出来的结论。在那个阶段，我只看重数字及成果报告，因为只有这些数据能反映出公司的实际状况；我也很清楚，在面对这些从各方汇聚而来的资料同时，公司里还存在着一股疏离感及看戏心态。我们会想，情况是不是还会更糟，这些成果报告是否真的反映日产的状况。日产给我的感觉比较模糊，我晓得日产在逐步衰退，但是衰退的真正原因，我并不知道。很难说出为什么会有这样的感觉，不过，我怀疑问题是出在管理、策略及经营方针这三方面。再没有其他的了。
在书面资料上，问题十分危急。日产在日本市场占有率已经连续衰退二十七年：从一开始可以和丰田并驾齐驱的销售量，一路下滑至不到丰田一半的销售量。而１９９９年的销售报告一出炉，甚至让日本新闻媒体玩起了文字游戏：日产（Ｎｉｓｓａｎ）从第“二”（ｎｉ）掉到了第“三”（ｓａｎ），日本第二大车厂的地位拱手让给了本田汽车。而日产在日本各个工厂的产能也降到只剩下原先的五成。在过去八年的会计年度报告中，有七年呈现赤字。总结果如下：总营运债务（不包括给予客户的延长贷款）达到二十一兆日元，约二百亿欧元。日产保有其一贯严谨的工程部门所获得的优良名声，但是其产品设计之平庸却完全不受买家的青睐，所有车型中只有一款登上日本十大畅销车款。
为了了解日产究竟为何沦落至此，戈恩花了几乎整个１９９９年的春季仔细检查日产在海内外每一座办公室、工厂、技术中心、经销商、供货商及消费者等各环节的状况。这前几个月的工作又让这位尚未成为总裁的老外得到一个新外号：７－１１。和这家遍及日本各地的连锁超市一样，他每天清晨即开始工作，等他下班时太阳早已经下山很久了。
７－１１式的日子是从１９９９年４月开始。在那一段期间内，我密集性地工作，做了一堆分析及摘要的工作，以便整理出振兴日产汽车计划的大方针。我花了许多时间会见许多人，走访各座工厂，拜会各家供货商。不仅在日本国内拜会，还到美国、欧洲、泰国及其他东南亚国家去。其实我一直在四处考察，并多次返回雷诺作短暂停留。也可以把这段时间视为暖身期。考察行程安排得很好，让我得以与各不同层级的人事负责人会面。他们为我说明了公司的情况：哪些进行得顺利，哪一些不顺利，然后询问我有没有什么建议？我试着分析一项并非恒常的状况，但是该状况却能鉴别出，什么是有效改善公司营运成果的要件。这段期间我也听了很多，但不是被动地听，而是主动去倾听；也做了许多笔记，带回很多数据，里头有很多我们碰到不同状况时得到的详细数据，然后再用自己的方式做整理。那三个月里，我所见过的人真是数不清。我记得很清楚，藉由这成千上百的会面与谈话，自己一步步地建立起对公司的完整印象。即便我一直在修正这个印象，但其实最初的印象已经和日产汽车的实际状况相去不远；中长期的表现逐渐地印证了此一印象，而我自己也发觉这个基本印象并未偏离公司的实际状况。
先前也曾是车厂供货商的戈恩相信，从长期合作伙伴那里得知对于顾客的看法，往往最是一针见血：供货商和车厂的关系近得足以看清实情，而同时距离又远得让他们能毫无顾忌地说实话。
我拜访的每一位供货商都非常坦率，让我十分惊讶。他们一直都想找人谈谈，谈他们和日产的关系，因为日产的状况实在让人忧心不已，而他们也衷心期盼能见到日产重新振作起来。日产在他们心中的重要地位，我认为是无庸置疑的，这些人——从高层主管到基层员工，每个人都对日产有着深厚的情感。在日产墨西哥厂的周遭有一些天线供货商，我和他们一起举行会谈，从他们那里获得了最客观且贴近事实的现况，也让我注意到日产在采购及库存方面的凌乱与离谱的状况：一座年产量达二十万辆汽车的工厂，竟有六家不同的轮胎供货商！供货商们抱怨日产常在定出目标之后，又在三个月之后修改了该目标。还毫不避讳地照实告诉我日产汽车种种光怪陆离的现象。他们话中的意思是：“是你们自己把日产搞成这样缺乏竞争力的。你们下的订单总是非常零散，也从不听我们的建议，即便是品质缺乏保障，也总想自创规格却不采用标准规格。日本厂有日本厂的供货商，美国厂和欧洲厂又各自有自己的供货商。是你们自己建立了这一套完全没有效率的体制。很自然地，你们也就只能找到和你们习气相近的供货商。”而这些供货商大部分是日本厂商，其中又多是日产的子公司。一旦抛开客套话，他们失望的程度便完全揭露在与我之间毫无障碍的坦率对话中。
第一部分：迈向亚洲企业体检与诊断（2）
在日本，接待访客往往有一套规矩。总是有一间会客室，在工厂里也不例外。室内的摆设装潢总是千篇一律，日本各地全是一个模样：铺着缀有花边的垫子的大张沙发、低矮的茶几，身着制服的女职员端进一杯绿茶，再静悄悄退出会客室。
他们把我当成总裁一样接待我，一面奉茶一面跟我谈论天气。是我主动打破僵局，跟他们说：“您太见外了，跟我说实话吧！您觉得这家公司的问题出在哪里？”当他们明白我确实很坦率，想知道到底哪里不对劲时，便开始毫不保留地说出来。数个钟头的讨论内容真是非常令人兴趣盎然。我认为能和他们如此开诚布公地谈话，是因为他们真的很忧心日产的状况。不用说，他们对于计划成效多少抱持一点保留态度，但是仍然配合日产的计划。
在这段考察期间令他深刻印象的若干次会谈中，有一次是拜访日产的工会组织。和其他的日本大企业一样，日产汽车也设有工会，由同业行会所扶持，所有专职正式员工都必须加入该组织。日产内部的气氛并非一直都是那么令人放心。在１９５３年时，日本才刚刚脱离被视为是压制工会组织与极端反共势力的美军托管期，日产便上演了一场激烈的罢工抗争；罢工持续了五个月，惊动日本各大企业老板，并使他们全力在幕后支持日产的董事会。该次罢工最后因为其中有人向极左派示好而终告失败，但是新的工会组织则崛起掌握罢工的权力。
７月时，工会要求与我见面。那时我才刚刚被任命为营�