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周二至周五每天早上召开日生产例会，对前一天的生产异常进行协调，对当天的生产进行资源调配，每天的会议进行记录，对前一天的决议进行跟进。
周六下午召开周生产总结会，要求PMC部门做出交单率周报表，对一周的生产计划达成率进行总结分析，责令责任部门解决，并对下一周的重点订单进行资源协调。
周行政例会和日生产例会由部门经理参加，周生产总结会各部门主管也必须参加。每次会议限定在一个小时左右，最长不超过一个半小时。
试行了两个月，大家抱怨会议太多，生产异常大家认为应该在现场解决，在会议上大家弄不清楚，于是将会议缩为三个，周一行政例会不变，日生产例会取消，周三召开周生产例会，周六下午的生产总结会继续不变，每个会议李卫都亲自参加并主持。
过了一段时间，李卫制订出《会议管理办法》，区分了例行性会议和非例行会议。例行性会议包括：周一行政例会、周三生产例会、周六下午周生产总结会议；每月第一周周一的全体员工会议，月品质检讨会议，月计划检讨会议，月成本检讨会议（后面三个月度会议为12月所加）；年度经营计划会议等例行性会议。
还有非例行性专题会议包括：新产品导入会议（样品总结会/试产前会议、试产总结会议等）、品质分析会议（客户投诉、退货、重大品质问题发生）、出现生产或消防安全、职业卫生、员工生命出现重大危险等方面的重要事故专题会议、与客户、供应商或其他客人的沟通会议等。
会议规定了基本原则：遵循公开公平公正；平等、自由激辩、民主讨论集中决策的原则，决策者最后发言，尽量不参与争辩，反对一言堂式的会议。
议题原则：只有涉及三个部门以上之议题、部门之间在现有制度流程中找不到依据无法达成一致的议题、投诉的或通告的议题才能提交到会议上来。而且，例会不解决具体个案，专题会议不解决制度和程序的问题，类似个案出现三次才可以考虑到体制问题等。
会议还对会议的讨论方式、提出议题的原则、解决问题的原则、争议裁决的原则进行了非常细致的规定。可以摘录几段参考：
提出议题的原则：
提出有关制度和流程方面的问题时，提问者应事先查看有关的文件资料，不看程序文件和制度，不去了解调查，信口开河提出并改变处理方法，是公司制度和流程朝令夕改的重要原因之一，对公司的规范化及长远发展损害是非常大的。
提出制度或程序上的问题并要求改变者，必须提交与之相关的文件，指出其不足之处，方可加以讨论，让大家养成了解和调查的习惯，防止信口开河的工作作风。
议题提出人提出问题时，必须按“议题、所遇到的困难和瓶颈、自己的意见和建议”三个步骤进行，让与会者感觉有条理性，以节省时间及使与会者更容易理解。
解决问题的原则：
问题的系统解决和预防，要从人为因素和流程体制因素两方面加以考虑，并平衡近期问题（治标）与远期系统（治本）之间的矛盾，因此意见和建议必须有“当前临时的解决方案”和“将来从制度流程上系统的解决方案”。
讨论出来的决定（流程或制度），尽量保持相对的稳定性，制度流程变化太快，朝令夕改，制度流程无法沉淀，例行性管理的事务也会变成例外管理，部属无法适从，从上到下忙于救火，无法形成优良的企业文化；制度流程长期不改，不能根据外部变化进行变革升级，会导致体制逐步僵化保守，最终失去竞争力。
《会议管理办法》对各种会议的时间、地点、参加人员、主持人、决策人、记录员、参加部门该准备哪些资料进行了非常细致的说明。
办法还对会议程序、主持人如何控制会议进程、会议纪律、会议记录、决议追踪做了细致的规定。
《会议记录表》有议题、内容和决议，有责任人和协助人以及完成时限和结案签名等项目。保证会议在有序、尽量理性的范围内进行，并使之议题的提出到结案形成一个闭环。
《会议管理办法》出台后，很多人非常不适应，李卫有一次迟到一分钟，于是就从自己开始处罚，贴出处罚通告，经过几个月的强令执行和严厉罚款，会议风气有了较好的转变，一些会议即使李卫不参加，主持人也基本上能控制会议进程。不过，只要林总来参加会议，就立刻打断别人的话，会议就难以控制了。
李卫看过永远是一团和气的会议，也看过天天拍着桌子吵架的会议，两种极端的会议导致两种极端的企业文化，很多公司总经理为开会伤透脑筋。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第17节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第17节
作者： 青原樵夫
开会非常能体现中庸之道，如果决策者过度高压搞一言堂，大家就一团和气捂盖子不吭声；如果过度自由，大家就胡吹乱扯偏离主题；如果没有原则和程序，大家就会一味指责拍桌子骂架，甚至极度情绪化导致人身攻击，人身攻击一多，心里就开始记仇了，国人最喜欢讲冠冕堂皇的大话，经常讲什么对事不对人，而最难做到的恰恰是这一点；所以会议的掌控特别能体现一个人的管理艺术，讨论的过程既要民主自由，又要控制与会者不能乱扯下去，既要让大家激辩又不能导致人身攻击。判断一个管理者的综合素质，从主持一个会议就可以辨别一半以上，会议开好了，管理就成功一半了。
日期：2007…8…14 12：40：26
六、杀一儆百
松懈下来的情绪突然被砰击，大家一下变得紧张起来并且感觉到明显的不适应，李卫明显感觉到一股抵触情绪。
刘经理发现仓库很多数据不准确，要求仓库主管黄利安排人员一一核实，将数据弄准确，黄利是老板娘的老乡，平时还比较受老板娘重视，刘经理平时都耐心地和黄利沟通，黄利不公开对抗，但总是在敷衍刘经理，刘经理和他谈了两次话，依然如故。
材料仓、半成品仓、成品仓是三个口袋，仓库管着物流和信息流，如果仓库的信息数据不准确，PMC无疑会变成一个瞎子，PMC如果成了瞎子，财务就会成又聋又瞎。很多公司MRP…II/ERP搞不好，第一就是库存信息弄不清楚。李卫看一个企业的管理，第一就是看仓库，第二就看宿舍食堂和厕所，如果仓库堆放整齐、井井有条、批次有序，这个企业的管理水平通常比较高。所以李卫很清楚仓库数据的重要性。
刘经理指导黄利进行一些改善，黄利总说自己做得已经非常好了，已经很不错了，总之采取非暴力不合作运动进行软抵抗，刘经理经常想弄准确一些数据都很麻烦，要亲自去查。李卫本不想一来拿老板娘的老乡开刀，5月，老板突然从香港打来电话，发现4月份公司纸箱用了40000多元钱，而查了一下去年同期，才用10000多元钱，而4月份销售额300万，没有去年的4倍。
李卫通知刘经理叫黄利及仓库员拿账本上来查一下是怎么一回事，可是查了两天，黄利还是解释不清是怎么一回事，无法核实每批纸箱用在哪张订单上，收支混乱，李卫发现，这些领发料单据等，都没有编号，发生材料舞弊是非常容易的事，虽然不能肯定是下面人员发生材料舞弊，但出了一件事，账目上无法解释清楚，还说管理得非常好，这说不过去。
李卫和老板商议了一下，决定辞退黄利。
辞退黄利后，5月下旬，刘经理招聘了一个仓库主管，进来后，对仓库进行全面盘点，分清材料、半成品、成品、低值易耗品等，指导仓管员建立账目，重新设计收、发、退、补料表单，仓库数据这一块慢慢开始规范。
马总监比李卫早来三天，改革实施后，李卫发现他根本无所事事，他进来一个多月，还找不着北，对生产一点都不熟，而刘经理一个星期就摸清楚了情况。在会议上谈一个重要的生产异常问题，PMC部的人往往比他还熟悉情况，而他则什么都不知，一不了解计划、二不了解现场、三没有和下面沟通，总是在开会时打电话问下面的人是怎么一回事，李卫建议他多到现场看看，他居然回答：“我在以前公司都不用下现场。”后来他在背后发牢骚：“我在原来公司做课长都不下现场，现在做了总监还要下现场？”提醒了几次，依然如故，李卫心想：靠，你一个总监不下现场，我总经理下的现场都比你多多了，哪个地方有部门扯皮，我就蹲在哪里逼着他们解决，搞不定那帮家伙就别想溜，就你做过大公司，老子以前的公司比你以前的还大，一天到晚拿400人的公司和4000人公司的作派比，这显然就是那种不适合做管理变革者的人。
在会议上，他无意中露出了马脚：“我以前在公司做生产课长时，有PE和IE工程师搞掂技术问题，我们课长只是跟进一下，协调一下人手。”这证明了李卫当时的判断，他只有在一个制度流程系统比较完善的大公司混，他不懂如何将小企业转变成大中型企业，而且他大学学的知识已经折旧完毕，已经不太懂铸造，所以心虚。
李卫时间观念非常强，都尽量控制会议时间，在会议上马总监是个扯皮高手，会议上有任何事，他都往下面推，反正有错的都不会是他。生产上出了问题，李卫在会议上询问他如何处理时，马总监通常的回答是：
“这个问题，等以后新产品导入程序开始实施了就解决了。”
“这个问题，等以后公司�