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一个400人的小企业，拥有60家客户，这种企业肯定难以做大做强，因为没有突出重点管理，当一家供应商开始拥有选择客户的实力时，应该选择一些优质客户，可是，没有进行ABC分类，结果想要满足所有的客户，只会导致谁都满足不了，就和一个人一样，不可能让所有的人都评价自己好。所以，一家企业，如果只有一两家大客户，很容易做大，但风险也非常大，但如果客户太多，则根本做不大，因为小企业资源有限，满足不了这么多需求，否则，只会让大家疲于奔命，吃力不讨好，适量的客户才是最佳的策略。李卫时刻都感觉到：合理与适度的中庸之道无处不在。
这是利风的症结所在，这也导致李卫在之后的市场方向上发生策略性的转变：淘汰小客户，重点挖掘现有大客户潜力，开发新的大客户。
作为小企业，总经理不可能不跟单，但李卫之后只会关注6家A类重要客户的订单，B类客户的给经理跟踪，CD类的无所谓，让他们自然流失吧。李卫不想成为一个盲目的救火队长。
日期：2007…8…27 13：44：36
二、继续改善
这几个月，一边忙着生产，一边组织结构变革，各部门工作职能发生变化，工作交接非常多，现在没时间重新编制ISO9000程序文件，不过，《工作职能表》和《岗位权限表》非常明确，弥补了程序未规范的不足。
李卫要求各部门经理完善各部门的一些主要单据，公司原来的ISO文件都是顾问公司帮着做的，里面的人不懂写文件，不懂设计单据。李卫亲自指导他们设计单据，比如主要的如：《订单评审表》、《订单/计划变更通知单》、《工程变更申请单》、《工程变更通知单》等。
没有订单评审，对客户的交期承诺根本兑现不了，李卫给他们讲解如何根据流程设计表单，李卫指导设计的单据非常细致，各个环节都考虑非常充分。
工程的变更，基本上将公司的流程都走了一遍，以前发生工程变更，只是一句口头通知，而原来生产的东西就丢在仓库里，造成呆滞物品非常多，工程变更涉及工装夹具、模具、量测具、机器设备、作业指导、材料、半成品、成品、文件版本等多项内容，是一个大工程，岂可一句话说变就变。
这些主要的表单设计好后，部门间的磨擦就更少些了。
6月开始，数据收集的工作也不断进行，李卫指导各部门经理设计报表，除了财务和行政人资，其他部门都要求交日报表。运作了不到两个月，下面反映一天到晚大家都在忙着做报表，没时间到现场，后来改成周报表，至少大致的数据已经开始有了。
周生产总结会，经过李卫主持几次后，李卫交给PMC部刘经理主持，李卫只是旁听而已，李卫希望培养出部门经理都能在总经理不在时独挡一面，主导协调一个项目，李卫打算花三年的时间培养一班人，将来自己离开公司十天半个月甚至一个月，企业能照样运转自如。刘经理刚开始主持时，李卫感觉不尽人意，但他尽量不表态，在最后来补充。在会议上，通常都是PMC部门总结上一周的生产情况，交期达成率等，挑出几个重点产品，指出哪些部门什么原因导致出现生产异常，然后由各部门主管检讨自己的问题，纠正及预防措施。李卫禁止一个部门在没检讨自己问题之前，就去指责其他部门，所以，慢慢会议形成一个模式，大家都先检讨各自的问题和提出纠正预防措施，再对其他部门提出意见和建议，基本在一个可控比较理性的状态下进行，然后由PMC主管进行会议记录，以便下次追踪。经过三四次主持后，刘经理基本上能控制会议的进程，将会议时间控制在一个小时左右。
李卫每个月还参加一次各部门的部门会议，听听各部门的情况，中层管理人员往往在高层会议上，会将一些不利于自己的信息过滤掉，往往容易出现报喜不报忧的情形，在这种信息不对称的情况下，总经理根据片面的信息，很容易做出错误的决策，所以，不时听听下面部门基层会议的情况，了解一下现场，能使高层的决策更加准确，执行更有效。
每个月在会议上商议出本月的重点工作，并排出工作计划，各部门根据这些工作计划分解成部门的工作计划。工作计划均按重要又紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急四项进行轻重缓急的分类，将工作落实下去。每周各部门填写《周工作报告》，在周行政会议上汇报，总经理进行监督跟踪。
李卫编制出《岗位定员编制表》，交陈经理与每个部门经理核实，根据产值状况，给每个岗位进行定员，比如当产值达到400万的时候，可以按450万的需求招人，不断牵引着产值上升，而不是拍拍脑袋想招多少就招多少。
李卫安排刘经理，召集了一次供应商会议，一是给供应商打气，二是听取供应商的意见，以利内部改善。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第24节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第24节
作者： 青原樵夫
员工踊跃地向总经理信箱提出意见和建议，每周都可以收到两三封，合理的可行的，李卫安排责任部门进行落实，并及时要求行政人资部贴出通告进行奖励。有的员工写的务实，也有的员工夸夸其谈，“教导”公司老总应该如何搞好营销部、如何搞好人力资源、如何搞好生产等等很空洞的话，李卫看完后一笑了之，不过，在员工大会上，李卫在鼓励完他们之后希望他们能立足于本职岗位写具体一些，要求他们先扫一屋再扫天下。
有的员工反映，去年很多员工的年终奖还没发，公司的一些承诺没有兑现，李卫安排行政人资部和财务部去查，发现果真如此，原来出纳郑香草卡住了拖住没发，李卫责令行政人资部和财务部马上落实下去。
员工感到他们的话公司已经慢慢会重视了，积极性好像增长了，从每月第一周的月例会上，李卫发现员工的眼神都好像更亮光了点，这是一种带着希望的眼神。
五月中旬，厂门口有人开了一家酒楼，李卫马上安排总务人员和他们洽谈管理人员包餐事宜，经过数次谈判，终于谈妥，谢天谢地，管理人员终于有一个较为干净卫生的就餐环境了。
日期：2007…8…28 15：02：11
三、换人不如换思想
余世维的《管理者常犯的11个毛病》和《赢在执行》培训课程，雷打不动每周一和周四晚上7点准时进行，迟到者罚款10元/次，不参加者罚30元/次，李卫每次都参加，哪怕感冒了也参加，坚持以身作则。
从5月份开始，李卫要求学员必须写《培训心得》，就当天所学的课程，谈谈自己的心得。李卫自己也写培训心得，李卫要求每次培训花半小时读一下各自的培训心得。写了一段时间，李卫发现，大家的培训心得都是泛泛而谈，空洞无物，大谈感想，难怪余世维说，很多人听他的话是听听激动、想想感动、没有行动，看来这样写培训心得不行。而且，一些人没真正听懂余世维的课程，已经开始批判余世维了，认为他讲的前后逻辑矛盾。比如余世维讲：要做事就不要做人，要做人就不要做事。而前面则讲：要学会妥协，还引用《左传》中的话：“盖天下国家之事，败于小人者十一，败于君子者十九。盖小人之骨柔，其气馁，其愿欲易售，其营垒亦易跛；惟君子之才品自不同，而业已为众所推，其自负也常亢而不肯干，于是为深刻，为褊浅，为执拗，不能舍已从人，以佐国家之急。”
怀疑权威是件好事，但要先信后疑，先继承再批判，任何一门学问要先钻进去，再跳出来，再钻到另一门学问，再跳出来，两相比较再质疑，才是真正做学问的态度，没有深入了解就没发言权。
李卫给他们举了一个例子：大学的分科越来越细，大学的教授，研究的是某个专业，是非常细节的，是从一个‘点’的角度来研究的，有的财务学教授，仅站在财务的角度评价华为，把华为的财务说得一团糟，而有的营销学教授，站在营销的角度评价华为，又把华为说得非常好，角度不一样，看问题的标准尺度就不一样，不同专业的专家学者，可能完全得出相反的结论，甚至同一个专业，使用不同的指标，也会得出截然不同的结论，因此，专家教授的话往往缺乏宏观思维，会因为一个点而否定一个系统，听专家教授的话要特别小心，更需要全局的判断力。教授与老板的不同之处在于：教授通常把一句话分成四句讲，把一个很简单的问题分析成复杂化的理论，使用的是逻辑思维；而老板则需要把四句话合并成一句话讲，把一个很复杂的问题形成简单化的理念，使用的是形象思维。如果一个人站在南极点上说地球只有北面没有南面，他说的没有错；而一个人如果站在北极点上说地球只有南面没有北面，他说的也没有错，那为什么这两个人说的话打架呢？因为站的角度不一样，道理即在于此。逻辑推理是直线型的，从南极点一直推理下去就一直推到了北极点，而北极点与南极点是对立的，二律背反的钥匙也许就在这里吧。余世维说的做事就不要做人，做人就不要做事，是站在公司既有原则的情况下，要做事要坚持原则就不能做老好人，要做老好人就不要做事。而余世维讲的需要妥协，是在公司一些还没有成形的方案上，要适当妥协，多听意见，不能固执己见。这是站在两个不同的角度说的，根本不矛盾，是我们自己领悟力不足水平不够理解还不到位。李卫后来要求他们，别乱质疑，等你达到了和余世维