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•；不停地对上司辩解，解释是扯皮推卸责任的第一道工序，不是说不能解释，但在问题还没解决的时候，一味地辩解是客观原因或其他部门的问题，不是扯皮是什么。正确的做法是：先主动承担责任并找出解决方案，将事情处理好了，再回来解释，在问题解决之前解释就是扯皮推卸责任。
•；一味地讲客观原因或一味指责别人的错，或者总是说上工序的错，把责任推给上工序。比如我问PMC部门，为什么没完成订单？PMC说是制造部的原因，制造部说是品质部的原因，品质部说是技术的原因，难道把这个问题扔给上司去跟踪吗？上司只问最后一道工序，后一道工序的人追踪上一道工序，每个工序对下一道工序负责。客户追货也是追营销部的货，他不会去追生产部或采购部的货，营销部不能说生产部没完成叫客户去追生产部，否则就成了扯皮。所以，每个工序要紧追上一个工序，自己做好了货，要通知下一个工序，这样流程和信息才不会断裂。对于上一个工序，自己要像客户追单一样紧追，对于下一道工序，要像对待客户一样要及时通知。
•；不是往解决问题的思路上走，不去现场解决问题，而总是在分清是谁的责任。企业不能没有争吵，争吵如果是大家为了解决一个问题提出不同的解决方案而争吵，这是往解决问题的思路上走，这种争吵是必要的，是降低企业的经营风险；但如果一争吵就是在扯谁的责任，或者一味去解释找借口，让问题停在半路而不解决，这种争吵只有负面价值，对企业百害而无一利，希望以后大家一看到这种扯皮，两眼就要盯着他，让他自己感觉到自己的扯皮推卸责任。
•；总讲特殊的事例而不是讲普遍性的事件，任何一个事例，都扯到流程和制度上去，最后扯到人力资源或企业文化的错，最后都是老板或总经理的错，结果制度和流程越来越完善，扯皮却越来越多。或者一件事总是带上司游花园，让上司弄不清思路，摸不着门道，理不清思维，这些情况都是扯皮。
•；今天如果对方给自己提出当天发生的问题，我们就如条件反射般的反唇相讥，再揭对方以前的伤疤，这也是扯皮，就今天的事论今天的事，别扯到以前的事去，否则就是在扯皮。
日期：2007…11…8 14：10：05
那么公司目前产生扯皮的原因是什么呢？
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第52节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第52节
作者： 青原樵夫
•；企业从小发展到大，企业不对流程和制度规范化，企业长不大会死，明晰了流程和制度如果没引导好，制度和流程又会成为扯皮的工具，就像美国法律越来越完善，官司却越来越多一样。流程制度完善了，职责权限清晰了，大家明白各自的责任了，于是就不追踪前面的工序，也不通知后面的工序了，于是流程就静止了，大家也就找出扯皮的理由来了，扯皮推卸责任也就来了，制度流程反而成了各人自扫门前雪的判定标准，自己做完的事就完了，不会跟进上道工序，也不会通知下道工序，结果公司组织结构的架子搭大了，信息却脱节了，（所以现在公司书面的产品标准越来越清晰，品质问题却越来越多，就是因为在客户、公司内部、供应商之间缺少面对面的沟通造成的）。我们与客户沟通，有会议纪要，但只把会议纪要叫文员一发，各部门的主管/工程师之间却不口头沟通，有用吗？光有制度流程没有口头的沟通一个企业的效率能起来吗？有的主管对我说，我以后什么都用书面来通知，表面上看起来好像对，实际上就有扯皮推卸责任的心态，书面的东西是可以防止某些人说了而不承认，但全部靠书面沟通对企业有利吗？效率将会降低10倍不止，除非对方老是说话不算数，才能弄个书面确认，我们装电话用邮箱是干什么的？就是要求效率高，对方如果不敢承担，书面口头信息一起跟过去。
•；扯皮是有传染性的，公司大部分人责任心很强，但制度流程清晰后，只要有几个有扯皮习惯的人，一点一点扯，最后影响到大家都扯皮了，结果都成了这不是我的事，这是他和他们的事，余世维所讲的奥的斯电梯的例子全都在我们公司演示了一遍：“这是谁的错，这是装电梯的错，你是干什么的，我是修电梯的。”余世维的课程《管理者常犯的11个毛病》里面装电梯与修电梯的例子大家还记得吗？
如何杜绝扯皮、推卸责任：
•；出了问题，每个人必须先讲如何解决；讲出解决的方案，再追究责任；已经犯了错，应站在公司解决问题的角度，如何弥补找出方法才是往解决问题的思路上走，才是正道。从今以后，不管在任何场合，出了问题，上司问问题必须这样问：有什么方法可以补救？等到商议出了补救的办法：上司再去追查原因追究责任。同时，下属如果在没有回答出补救方法之前，不准辩解，只有找到方法并解决后，才能解释，这必须成为利风的一个做事习惯。
•；出了问题，不是不带样品在会议上胡扯乱扯，不看文件瞎扯，而是即时到现场，即时找到现物和现人，了解情况，尽快商讨解决方案。
•；如果出了问题又一味辩解而不是积极地补救，要加倍重罚，如果两人一起扯，两人一起加倍重罚。如果出了问题，两人马上商讨解决方案，再尽快解决，解决完了后再解释和判责任，也要处罚，但肯定是从轻处罚。这一条行政人资部马上要加进《奖惩管理办法》中去。
培训完后，李卫和林总又给大家鼓舞了一番士气。一周之内，公司将责任心差和非常爱扯皮的一个生产主管、一个IQC主管和一个项目工程师辞退了。
公司因为制订了《员工试用转正管理办法》，因此生产部黄经理的试用转正需要已经转正的部门经理以上人员进行评估，大家发生意见争执，林总对他不太了解，只是觉得他口才比较好，马副总请了一个多月假回家接触较少，两人都打了85分以上的高分，司马经理认为合格，陈经理评价要延长试用期，刘经理认为不合格，李卫也认为不合格，主要有以下原因：
•；几个月考核下来，黄经理都是最差的，按公司制度规定至少要在平均水平以上才能转正录用。
•；责任心非常差，做事特别不积极主动，凡事都要上面来催，特别在伏特狮审核时，跟踪起来极不负责，以至李卫要盯在他屁股后面，才勉强完成，导致培训等一些工作出现延误，居然还说要造假应付，被李卫严厉制止。
•；不清楚计划，不了解现场，总喜欢把皮球推给上一个部门，非常爱扯皮。他特别爱扯皮，导致章经理跟着他扯，如果炒了黄经理，章经理一个人怎么都翻不起大浪。
•；公司培训，其他所有部门的培训效果都不错，大家都认为学到了东西，唯有生产部黄经理在培训时，偏离主题，不培训技能和流程制度，而一味夸夸其谈，像传销和保险培训一样让大家举手喊口号，公司的培训计划是安排在晚上的，他却总利用下午时间搞培训。李卫请假那段时间，有一次林总谈到近段时间扯皮比较严重，黄经理说近段时间所有发生的问题都是公司安排的培训过多导致大家没时间改善所导致，而实际上这些培训课程和教材都是各部门经理自己报上来的，李卫是亲自批准《月培训计划》的，培训计划上平均一个部门内部的培训每月只有四次，最多的才五次，平均一周一次，生产部一个月也只有五次培训，可李卫后面调查的结果是生产部一周内居然搞出四次培训，培训时黄经理一半时间用来讲课一半时间用来吹嘘自己和喊口号。黄经理自己在培训上胡来，对部属却说是公司安排的，面对老板却把一瓢污水泼给别人，欺上瞒下，弄得生产部的基层管理技术人员没时间沉淀资料，意见非常大，林总到生产部向那些主管了解后，也以为是公司安排的，因此对李卫和罗经理耿耿于怀，三翻五次为培训一事指责李卫和行政人资部陈经理，而老板又是个偏听偏信先入为主的人，李卫和陈经理解释多次都没用。
李卫平时观察，黄经理很喜欢研究权谋之术，特别爱看厚黑学、诡经一类的书，当时购买冲床时，他告诉李卫他亲自联系了一家公司购买冲床，仅需10多万元，他还可以再和对方侃侃价，暗示公司指派他去采购，结果李卫派人一了解，这种型号规格的实际价格只要2万元。他平时喜欢恭维上司，让上司犯错误，然后背后却会把上司架在火上烤。唉，做了一年总经理，没想到碰上这么两个人品不佳的下属。
责任心差推卸责任的人，做事不主动的人，不管他有多大优点，也不能用。前几天，邹经理打过电话来，说他老家的工厂转让了，如果公司需要，明年初他可以过来，李卫比较了一下邹经理和黄经理，邹经理虽然有很多缺点，但还比较负责，会主动做事，而黄经理恰恰没有责任心，也不主动做事。无论是责任心与人品，相比较之下，李卫还是认同邹经理。
但林总坚持要给黄经理转正，林总认为是因培训之事李卫对黄经理有成见，李卫当然不否认这也是其中的一个原因。林总不是非常了解黄经理，于是最后又征询技术部司马经理的意见，司马经理当时怕得罪人、加上和黄经理私下关系还可以，没有表态，结果林总决定给黄经理转正。
过了几天，黄经理又在下面扯皮，导致问题迟迟得不到解决，司马经理觉得应该站在公司