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从李卫和顾问公司打交道及沟通的经验来看，很多顾问公司捞一镖就走的心态明显，因此什么单都敢接，哪怕明明知道不可能变革成功。一些老板思想陈旧固化、目光短浅、心胸狭隘、盲目自大、学习力差拒绝接受新思想，这种企业是注定要被市场淘汰的，做这种客户实际就是浪费时间砸自己招牌。一个注重信誉的顾问公司做管理变革对客户是会进行评估筛选的，只会接受那些虽然有各种问题但仍有潜力有变革希望的企业。如果管理变革这么容易，技术含量这么低，不用从灵魂深处进行革命，不要吃苦不要流血不要脱层皮，那每家企业都可以做强做大了，成为世界500强也似乎太容易了些。
•；聘请空降兵
大刀阔斧换人，聘请总经理，这比较适用于那些关系复杂、积弊严重的中小企业，靠内部力量反而难以推动改革，引进职业经理人，快刀斩乱麻反而是最好的方式。
优点：快刀斩乱麻干脆利落，重新再造企业文化，一旦成功则如脱胎换骨震翅高飞。
缺点：震荡较大，风险较大，可能导致对以往全盘的颠覆，成功与失败的几率各占一半，改革阵痛一来，未必每个老板承受得起，一旦成功则凤凰涅槃重生，但也有可能大失元气而一厥不振。
•；顾问公司与空降兵结合方式
顾问公司更为专业些，对企业所需总经理的能力素质模型掌握更全面，由老板和顾问公司一起面试招聘总经理，顾问公司的专业和老板的直觉缺一不可。采取顾问公司和总经理结合的方式，不失为良策，其优点与“内部与顾问公司结合的方式”一样。
另有一个优点是，如果一旦老板和总经理对一些改革细节发生争议或摩擦，或者改革阵痛期到来之时，顾问公司见过更多的世面，有丰富的经验、更高的理论高度和眼光，可以起一个润滑作用或裁决作用，让老板更放心，不至于一天到晚睡不着觉或质疑总经理的变革方式有问题。
纵观变革的企业，变革到了最后，阻力最大的，往往来自于老板潜意识里的旧观念。职业经理人做为部属，很难改变老板的观念，而且职业经理人和老板容易互不相服，都想改变对方，而顾问公司这时可以起着至关重要的沟通协调作用，可以站在第三者的角度冷静的就事论事进行公正客观的评价，而其理论高度和丰富的经验容易让老板和职业经理人都接受。
变革初步成功，但如果职业经理人出局，最后变革失败的机会还是很高的。李卫曾经和某顾问公司的总经理探讨过这个问题，那顾问公司的总经理不无得意地说：“我们辅导了多家企业的变革，企业变革成功的几率比只有职业经理人单方主导的变革几率更高，其实我们的方法和某些优秀的职业经理人大同小异，但我们的第三方角色却起了职业经理人不可替代的作用。”
此方案缺点也是咨询费用成本较高，一个企业的变革咨询费用，根据规模大小，从数十万到数百万不等，但与变革的效果相比，此投入还是值得的。
顾问公司与内部结合，或顾问公司与空降兵结合的方式，一定要注意一点，内部变革者是主导力量，顾问公司只是协助者、监督者、关系协调者，在内部变革者遇到沟通等困难时，顾问公司起着协调支持作用，所以不能将主导者与协助者之间的主次关系颠倒。
变革过程中还得注意，管理与管理变革是有很多不同的，一个有管理系统支撑的企业，若出现某个管理短板而进行的改善，是细节的修复工作，将此短板补平后，业绩很快就可以上升，而管理变革则是颠覆原有的整个系统，一个是修补，一个是颠覆，一个是点的改善，一个是面的推翻，性质完全不一样，因此从事管理变革的顾问与一般的从事某个咨询模块的管理顾问，在很多思维方式及理念上是有一定区别的，这就是很多职业经理人及管理顾问进行管理变革失败的重要原因之一，每个人都会不同程度把原来做管理的一些思维惯性带到管理变革中，包括李卫自己也曾经犯过这种毛病。
打个比方：某企业生产是短板，一查是生产布局不合理，于是改进生产布局，生产短板一补平，生产能力快速上升，很快可以见到效益；而全盘的管理变革，全盘推翻后，要重新规划建立，这时候需要放慢发展速度进行梳理，但很多职业经理人和管理顾问都认为管理变革后，也像某个短板补齐一样，马上就会产生高效益，于是在变革的年度，照样订高速增长的目标，结果是自己玩死自己，到时目标没达成，变革也失败。这就是把原来点的思维模式用在系统思维上所导致的后果。
聘请顾问公司的管理变革顾问，除了要求其具有丰富专业知识和变革实战经验外，而且责任心要强。西方的管理咨询公司强调顾问的独立性，只提供咨询方案，不参与企业内部具体的变革事务，这种想法是好的，但在中国中小企业却很难行得通，中国企业的执行力普遍较差，再好的咨询方案在中国企业实施都有可能产生偏差走样、流产、甚至南辕北辙，顾问公司还要起着一个实时监督指导的作用。如果顾问只是每个月来公司转两天听听汇报发表点建议写份报告，那基本上是蜻蜓点水做表面文章没多大效果。顾问公司的顾问组每周必须常驻公司几天，扎扎实实沉下去了解各种细节问题，辅导并监督企业中高层的变革执行情况，及时指导纠正变革执行过程中的偏差，必须给老板或总经理施加压力以摒弃其惰性。那种对老板或总经理唯唯喏喏，没有原则，不敢指正老板或总经理的错误，怕老板不高兴而不付款，对变革执行不力不敢提出意见的“老好人型”顾问公司最好别请，管理变革是伤筋动骨触及思想灵魂的，肯定有时不小心会伤老板及高层面子，过于虚荣死要面子的老板是无法彻底从根源搞好改革的，最多只能做些蜻蜓点水式的表面改革。而且，全盘性的变革，顾问组必须常驻企业至少半年以上，没有哪家顾问公司只用两三个月就能系统的辅导一家企业变革成功，而且咨询项目结束后顾问公司还得定期回访跟踪半年以上。
（三）如何选择职业经理人
选对了职业经理人，改革就等于成功了一半。所以，职业经理人的选择非常重要。
选择职业经理人一定要结合企业的实际，绝不是越优秀越好，有一句话叫：合适的就是最好的。请一个在全球500强工作过的职业经理人到中小企业，或许他精通很多管理方法和工具，但如果对中小企业的劣质文化没有了解，对中国人的劣根性不清楚，可能干不了3个月就会干不下去。企业在不同的阶段职业经理人有不同的使命，不要指望找个职业经理人就在企业干一辈子，也许干三年，也许干五年，或者八年十年，他的学习速度、企业变革的速度跟不上市场的发展速度，也得将位置让给新人。
李卫认为选择职业经理人一定要考虑以下几个方面：
•；品德好，有事业心和追求，和老板志同道合：
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第84节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第84节
作者： 青原樵夫
一个人品德要好，否则，会狼子野心不择手段牺牲公司利益，以达到自己的某些个人目的。事业心与野心是不同的，就如古代帝王是为了自己个人，而孙中山是为了中国人民的利益，目标不同决定了事业心与野心的分别。一个有事业心的人，会对企业忠诚，但不一定对老板愚忠，他会把公司的发展利益置于所有人利益之上，对企业不利的事，不管是老板本人还是老板的亲朋好友，他都敢直言，甚至不惜和老板冲突，很多老板以为这种人只是能力强一点，脾气倔一点而已，下次还能遇到，但是国内有专家曾做过专门的调查发现：这种人是可遇不可求的。
从历史中成功的人身上，都可以发现一个规律：凡成大事者，必有一群充满事业心能超脱自我的人追随。对于中小企业而言，有时抓住一两个这样的人，就算抓住了企业成长的机遇，这并非夸张，可以说刘邦就是靠韩信、张良、萧何、陈平四人才坐上皇位的。就如李卫的离开，利风2006年至少少赚几百万元，而且再想做强做大难度就更高了。
而如果选了一个品德不好的人，贪污拿回扣、使用权术、拉帮结派、出卖公司商业和技术机密、拉走公司的客户资源等事情就会发生。李卫就见过一个这样的经理将一家贸易公司弄死了，他自己的贸易公司却开得红红火火。
李卫使用过部门经理，有两个部门经理在面试时从其眼神就看出其心术有点问题，但当时觉得人才难求，可以去调教，没想到反伤自身。一个人人品好坏，隐藏得再好超不过三个月就会在一些细节中表现得淋漓尽致，只要自己善于去观察。孟子曰：“存乎人者，莫良于眸子。眸子不能掩其恶。胸中正则眸子了焉；胸中不正则眸子眊焉。听其言也，观其眸子，人焉瘦哉？”所以，发现心术不正品行不良者，要快刀斩乱麻。
李卫发现，往往感情比较长久的夫妻是志同道合的，有共同事业或生活目标的；而热恋时爱得你死我活的，婚姻却未必长久或理想。因此，有共同目标的老板和经理人，能超越自我的人，关系才能维持长久。两个人只要有一个只看重自己的私利，目标不一致，关系都难以维持长久。
•；性格别和老板同质化
李卫和林总就有性格同质化的倾向，虽然有很多地方不同，比如一个有系统思维，一个缺乏系统思维�