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外企的蜂拥而至，国有企业的雄厚资本和技术实力，造就了这个行业迅速而短暂的繁荣，这无疑给了海外归来的顾雏军连做梦都没有想到过的机会。数以百计的国有冰箱企业由于根深蒂固的官僚主义和产权、管理层含糊不清的制度设计导致的效率低下，使多条生产线令人痛心的闲置并日益变得锈迹斑斑，许多地方政府为尽快摆脱包袱，对这种萎靡不振的冰箱企业则急于出手。一时间，基于“国退民进”的国企改革蔚然而成为潮流。这一切，在顾雏军眼里却成了千载难逢的机会 ——只要有足够的资本和智慧，冰箱产业的整合将触手可及，格林柯尔系也将随着一系列成功的收购而迅速崛起。
短短的三年时间，顾雏军就已如愿以偿。除了拥有科龙、容声、美菱、吉诺尔这些冰箱品牌，还以极低廉的价钱轻松地获得了全国大部分闲置冰箱生产线，并坐拥中国冰箱市场的半壁江山，从而赢得独一无二的价格优势。“顾雏军进入冰箱行业后，就已经没有什么人还会惦记这个行业了。”原格林柯尔一位副总裁至今仍禁不住感叹。
值得指出的是，顾雏军感兴趣的那些企业在被收购之前，大都债台高筑，风雨飘摇。正是顾雏军非凡的领导手腕把一个个陷于困境的企业重新带进了最具活力的公司行列，格林柯尔系也因此以“成长速度最快”而独步中国。这其中的一个重要细节令很多人还记忆犹新，在格林柯尔宣布掌控合肥美菱的当天，美菱的股票一开盘就跳上了涨停板，慢慢吞吞的ST科龙也开始爬升，仅仅3天，科龙甚至摘掉了ST帽子。
通过收购获得迅速增长，这几乎是顾雏军得以一往无前的唯一利剑。但这是一把双刃剑，它的无比锐利让格林柯尔在家电制造领域独领风骚，同时也使顾雏军在触犯法规和加速壮大企业的渴望之间不得不经常作出痛苦的选择。对于顾雏军来说，其主要问题不在于他掌控的公司能否以迅猛的速度增长，而在于能否换一种方式增长。
伴随着顾雏军的落马和格林柯尔系的土崩瓦解，一个顾氏败局的形成轨迹也逐渐清晰起来，当顾雏军无法做到放弃对收购的依赖并换一种增长方式的时侯，他其实与司法机关指控他的三项罪名就越来越近了。为了筹措收购的资金，他不得不虚报注册资本，不得不挪用资金，甚至不得不违规披露或不披露上市公司的重要信息。
按照原格林柯尔的一位副总裁的表述方式，顾雏军的铤而走险与积重难返、严重滞后的金融体制有关。由于私营企业的融资渠道十分有限，顾雏军为了筹措收购资金，常常被迫把自己手中掌握的各种资源发挥到极致，而这种超限发挥正是顾雏军今日招来牢狱之灾的诱因之一。
潜规则或显规则
意味深长的是，就在格林柯尔崩溃的前两年，顾雏军还与一位记者有过这样语重心长的表白：“我认为应该注意规范，不能拿规则当儿戏。特别是像我们这样有一定资产规模的人，千万不要拿规则去赌——赌注太大。我曾对部下说，不要拿规则当游戏。”
基于顾雏军在西方受过良好教育的背景和作为科研人员的身份，不会有多少人怀疑顾雏军对法律规则的敬畏和坦诚。但正是这位熟知产业规则的知识型企业家，对那些或明或暗的潜规则却一无所知。
顾雏军虽然凭着他不同寻常的胆识和冒险精神，曾经创造了中国家电行业鲜有的成功故事，但格林柯尔系掌控的所有企业十有八九都与所在地区有着一种讳莫如深的积怨。为了降低格林柯尔系冰箱的采购、物流和销售成本，尽快实现从制冷剂到核心配件压缩机到整机的产业链整合，顾雏军每收购一个企业之后所作的第一项改革，就是立即推行他的全球采购计划——毫不留情地斩断与地方配套服务企业原有的利益链条，在更广泛的范围内实行招标和择优采购。这一做法的效果尽管立竿见影——在极短的时间内降低了企业的运营成本，然而在顾雏军和习惯了坐享其成的当地配套企业甚至地方政府之间，却从此蒙上了挥之不去的阴影。
原科龙的一位高管曾经估算过，沙滩椅作为科龙空调的促销产品，每年都要消耗数十万把，在顺德当地采购的价格是90元一把，而在浙江订购的只要不到40元，这还包括送达目的地的发货费用，光这一项采购，就能为科龙每年节省上千万元的支出。
顾雏军的全球采购计划得罪的显然不只是在格林柯尔入主之前的那些提供配套服务的企业，很多时候其实是破坏了由来已久的地方官商生态，有意无意的挑战了那些千古流芳的人情规则。顾雏军从不和地方政府的官员套近乎也是出了名的，他总认为照章纳税、大量解决就业问题就是帮了地方政府的大忙，实在没必要对那些政府官员点头哈腰。据说，有一个地方的两位官员在得悉顾雏军落马之后，竟然举杯相庆。根据此间观察人士的另一种解读，同样足见顾雏军的自命清高、不与官员交好的形象——顾雏军作为掌控巨额财富、在全国拥有多家企业的大老板，在他受到法律规制以后，居然没有带出任何一位官员与其不干不净的利益关系。
毫无疑问，顾雏军选择远离权力的家电行业并非装模作样。这个竞争相对充分的行业尽管没能够让他好梦成真，但他悲情地为后来者导演了——毕生追求基业长青的企业家，如何历练既要适应市场、又能适应社会的创富人生。
被称为中国商界“常青树”的鲁冠球，他精心打造的万向帝国也曾深受顾雏军的尊敬，但顾雏军却没有从中看到自己急切需要的答案：万向模式最好的地方与其说是这个模式本身，不如说是鲁冠球在改革开放30年里的一次次危机中表现出来的惊人的适应能力。
关于顾雏军，再也没有比经济学人钟朋荣更加合情合理的感慨了：“在中国这样一个注重人脉关系的商业环境里，要做好企业光实干还不够，还得把关系做好。顾雏军在那些规范的市场环境可能行得通，但在目前的环境下肯定会碰壁。”顾雏军若狱中有知，当引为知己。
资本运作的玄机与顾雏军样本（3）
sina 2009年02月02日 17：26 《法人》
什么造就了格林柯尔帝国
短短几年时间，顾雏军就向世人展示了一段颇具传奇色彩的事业发展史，并组建起了一个异常庞大的，横跨家电、制冷和汽车三大产业的格林柯尔帝国。这曾一度让很多人感到疑惑
文 本刊记者 吕斌
“等我老了，走到大街上，希望听到有人指着自己喊：看，那个老头就是冰箱大王！”这是顾雏军时常做着的一个“冰箱大王梦”。
为了这个梦，顾雏军一直努力奋斗着，当利用格林柯尔上市掘得第一桶金后，他就开始把主要精力放在尽可能的膨胀自己的资本规模，从而收购众多的家电品牌、实现自己“成为家电巨头”的梦想上。
接下来，顾雏军旗下格林柯尔系的收购整合速度之快，让整个资本市场和家电行业都瞠目结舌：广东科龙、安徽美菱、扬州亚星、湖北襄轴、杭州西冷、上海上菱、吉林吉诺尔、江西齐洛瓦、河南冰熊……甚至准备洽购长虹。
“制冷奇才”的帝国
1989年，顾雏军在英国成立了首家分销公司——顾氏热能技术（英国）有限公司。1992年，他又在加拿大成立格林柯尔股份有限公司，1993年业务拓展至美国。顾雏军正是以此获得了初步的资本积累。
搞制冷出身的顾雏军一直对家电行业有着很深的情结，不论是在国内创业还是在海外拼搏，他一直和这个行业在打交道，也一直抱有在这个行业做出一番事业的理想。
“当时的中国家电，行业生态已经破坏到了极点。那时的冰箱厂没有三、四十万以上的产量就不足于生存，市场竞争造成的价格战已经导致了利润低到无法再低。”一位原顾雏军的特别助理在接受《法人》记者采访时表示。
充分的市场化现状决定了要进入这个行业，必须要有成熟的管理理念和足够的资金。通过之前的一系列创业，顾雏军虽然已经有了一部分原始积累，但对于目标远大的他来说，还远远不够。
因此，上市融资一直是顾雏军的强烈愿望。在香港期间，顾雏军频繁和香港金融机构接触，并整合了自己在内地最早的几家公司中比较优质的资产，谋划在香港上市。
2000年，由顾拥有的、分布于国内北京、海南、深圳、湖北的四家环保工程公司整合捆绑后，被注入在开曼群岛注册的格林柯尔科技控股有限公司，并于当年7月成功在香港创业板上市，顾雏军以70％的控股比例成为最大股东。
至此，顾雏军的资本“航母”终于浮出水面。
在香港创业板上市伊始，格林柯尔的市值就超过了43个亿，而且创业板的股票是可以随意流通的，顾雏军在一夜之间已成为了亿万富豪。
在股价有所上升后，顾雏军减持了一部分，从资本市场获得了几个亿的现金。顾雏军急于用这笔钱做些好的投资。他一直有在冰箱行业干一番事业的梦想，他觉得中国的冰箱行业资源需要大力整合，而整合现有资源，也有利于他尽快实现自己的“家电大王梦”。
恰在此时，一则消息传出：科龙严重亏损，顺德要卖。
2001年10月，顾雏军旗下顺德格林柯尔斥资3。48亿元收购身为香港、深圳两地上市公司、中国冰箱产业“四大天王”之一的科龙电器26。43％的股权，并成为科龙电器的第一大股东。顾雏军也因此出任科龙电器的董事长。
作为顾雏军收购的第一个目标，科龙也一直是他十分看重的一个品牌。在他的苦心经营下，科龙第二年就摘掉了ST的帽子，并实现利润和利税的大幅度