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每前进一步都会为企业创造持续的利润。
对于一个高科技公司来说，在制造环节上，大家都采用了现代化的设备、科学组织的流
水线，在这上面的竞争已经成为了一个无法创造利润的零和游戏。于是这些公司纷纷将这个
部门以更低的成本外包出去，或者在劳动力更低廉的区域进行生产。
因为加工这个环节科学化程度最高，最有规律可循，所以也在客观上创造了外包的可能。
制造背后的研发，就不像制造本身那么科学。这个环节不像流水线那样易于组织和标准
化，同时这个环节又承担了创造差异化、创造领先产品的任务，它创造了较高的价值。就是
因为这个环节比较难于科学化和标准化，发达国家的企业才有机会领先于它们的竞争对手。
比如，一个美国的高科技公司和中国的同类公司比较起来，尽管美国公司在搞研发时，需要
支付更高的劳动成本，但是，它能以较为科学的方式组织研发，所以相对中国公司在效率上
存在比较优势，足以弥补工人工资的劣势。
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CHAPTER22。3 艺术与科学（4）
利润大多数来源于把没有效率的环节向有效率的科学方式转化的过程中，而不是来源于
直接采纳最终的成果。
当研发的某些环节的科学化程度相当高，可控性、可复制性非常强时，这些公司为了赚
取更多的利润，就会把这些固化的东西外包出去，以压缩成本，创造巨额利润。印度的软件
业繁荣就是这种转化的产物，从商业的性质来讲，这和中国的制造工厂是没有区别的。
相对于研发，营销受制因素就更多，更难于标准化、科学化。研发和营销的最本质区别
在于，研发主要是企业内部的事情，而营销却要受制于外部的千变万化的环境。正是因为外
部环境的千变万化，所以营销在公司的运作环节上必然是最无效率的，同时也是创造利润潜
力最大的环节。
从一个基本的项目就可以看出端倪。争取一个金额上百万、千万、甚至上亿项目的合同
是非常耗时、耗力的。但是，在整个运作过程中，真正对项目本身有作用的工作却是很少的。
不外乎就是一个较为合适的技术选择和方案，一个较合适的成交价，一个比较好的实施方法
和保证等。对项目本身而言，这些工作量加起来也只是很小的一部分。但是，对于厂商而言，
正是这个小部分、毫无效率的工作创造了主要利润。
大家的工作都消耗在多方博弈上面了。正是因为这种工作无法程序化和标准化，而且结
果不可预期，所以这种无效率的成本是不可缺少的。所有参加“游戏”的各方，必须为这种
无效率埋单。由于大家都在这个环节上承担了较为沉重的成本，在这个“游戏”中，一旦哪
一方在这一环节获得了些许的优势，这其实就是一个较大的优势。
厂商取得竞争优势的方法就是将这种无效的“艺术”区域，转换为有效率的“科学”方
法。其途径是多种多样的，每个行业的方式不同，每个企业也不同。
可以说，在同行中处于竞争优势地位的公司，总是在那些大家都没有效率的区域实施和
实现着相对有效率、科学化程度高的管理方案。
比如思科公司，他们生产的产品与电信应用的其他设备相比，是最难以确立竞争优势的。
因为这种产品是开放的，可参与的竞争对手就会特别多。从行业特点来看，这个行业很容易
形成像PC制造业一样的微利润行业。
但是，思科通过有效率的科学化前端管理，相对于竞争者而言就制造了巨大的比较优势。
比如通过思科的定位，它成为了Internet代言人，坐上了这班免费的、快速前进的大巴。在
前端市场运作的有效性方面就大大地超越了对手。它在前端游戏规则的领先表现在各个方面，
它制定了游戏规则，从而大大地提高了销售的效率，所以能够创造超额利润也就顺理成章了。
微软公司的例子非常清晰地展现了其利润的根本来源是对前端效率的提升。在微软统治
世界之前，计算机操作系统被多个公司提供的UNIX系统以及苹果公司的图形操作系统霸占。
彼此之间为了竞争一个项目，要进行巨大的投入。在销售环节呈现出成本高、效率低的特点，
因此售价也必然会非常高。
微软认定了个人计算机将会普及的趋势，就像福特认定汽车将会普及一样。于是，微软
公司执行和福特公司一模一样的理念，那就是要薄利多销。他们做的就是提供开放的低售价
的操作系统，这样做带来了两个巨大的收益：一个是市场的扩大；一个是前端销售成本的下
降。微软的做法相当于把手工艺品变成了大规模制造，进而形成了垄断优势，使得销售前端
这种极难以科学化、规范化的部门变成了“发货平台”，而竞争者却必须承担高昂的前端无效
率成本。
IBM公司则是另外一个类型的案例。由于它是如此的庞大，其产品包括计算机相关的各
个领域，以至于它的竞争对手如此广泛，以致于竞争对手销售的廉价的产品对IBM形成了各
个击破之功效。1992年，IBM的亏损达到创纪录的49。7亿美元，人们普遍认为这种纵向一体
化的公司已经过时。
1993年3月，郭士纳就任IBM公司 CEO。他发现当所有的公司都在卖产品时，在单一的
产品上IBM并不具备竞争优势。于是他们改卖解决方案，通过改变游戏规则，让用户忽然醒
悟——“原来我真正要买的是解决方案”。IBM所用的方法就像苏格拉底的助产士辩论法一样：
他声称，自己其实并不掌握真理，真理存在于每个人的头脑中，只是没有正确的引导使其生
产出来。
当用户的头脑中产生要买的原来是解决方案的想法时。IBM早已经把解决方案准备好了，
于是IBM的竞争对手被排除在外了。但是竞争者还是要支付前端无效的推销成本的。IBM通
过这种对游戏规则的重新思考，使得在前端获得订单这个无效率的艺术环节更科学化了，于
是他们获得了超额的利润。
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CHAPTER22。3 艺术与科学（5）
其他行业的利润同样来源于把艺术部分转变成科学的创造过程中。依据通常的观察，就
饭馆这个普通行当而言，它是一个相当分散的行业。也就是说饭馆不是一个像汽车这种讲求
规模的行业，在餐饮领域有千千万万的企业参与。
然而，麦当劳正是把这些艺术科学化了，把分散的行业规模化了，结果创造出年销售额超
过300亿美元的企业。
在服装行业，制造过程很简单。一个较为先进的生产线价格并不昂贵。服装行业的这些
运作都已经非常“科学”了。
人所共知，服装的利润区在于品牌。而品牌的营销和管理则不像流水线一样容易驾驭，
难以科学化和规范化，在这一个由“艺术”统治的“王国”里还存在利润。
于是耐克公司干脆不要生产工厂，它仅仅需要科研和品牌营销两个环节。作为较低档次
的竞争者，可以和耐克公司使用同样的机器生产鞋，甚至在质量上也可以做到和耐克不相上
下，但是难以做到和它相匹敌的品牌。
在这个艺术性较强的品牌运作领域，耐克并不是靠一两个偶尔时兴的创意取胜，也不仅
仅是单纯在巨星身上投入巨额的广告费用。使它保持长盛不衰的是其经营品牌的科学体系和
方法。即使是这套科学体系和方法，原封不动地交给它低档次的竞争对手也不会有太大的用
途，否则耐克公司中掌握这些规则的人也可以出来创业了。其中的原因是，这些科学方法适
合其独特的企业背景。这种独特性和科学性的结合，是保持公司长盛不衰的根本原因。
美国思维
对于实现公司运作各个环节的科学化方面，是美国走在最前沿，在这方面有着得天独厚
的优势。
美国人几乎能在任何行业把企业做成巨无霸，其中有一个重要的原因，就是美国人擅长
把本来属于艺术范畴的东西科学化。
对于美国的肯德基炸鸡，许多人都不陌生。但对它是如何打入中国市场的，知道的人却
不多。
肯德基炸鸡打入中国市场之前，公司派一位执行董事来中国考察市场。他来到北京街头，
看到川流不息的人流，穿着都不怎么讲究，就报告说：炸鸡在中国有消费者，但无大利可图，
因为中国消费水平低，想吃的多，但掏钱买的少。由于他没有具体进行相关信息的收集整理，
仅凭直观感觉、经验作出预测，被总公司以不称职为由降职处分。接着公司又派了另一位执
行董事前来考察。这位先生在北京的几个街道上用秒表测出行人流量，然后请500位不同年
龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意
见。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐、菜及北京的鸡饲料行业进行了详细的调查，
经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然是微利，但消费群巨大，仍能
赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，赢利就高达250多万元。
这是从《细节决定成败》一书上抄下来的例子，不知道是否属实。依常理推断，为了增
强故事的效果，故事前半部分可能是杜撰的，而后半部分应该是真实的。因为偌大的一个肯
德基公司不可能随意地派一个人，连方法也没有就去考察市场。他们对市场分析一定是有方
法、有数据、有分析、有报告的。
这是一个典型的美国式思维，把市场做到很科学化。数据化。中国人开饭馆也会对地点、
饭馆档次定位、风味等进行一个基本的评估。但是这种评估缺乏科学性，强调个人的经验和
感觉，往往偶然性非常大。
不能僵化地理解科学化，肯德基可以发明、优化它的各个环节，把偶然性和随机性降到
最低。但是，对于一个小饭馆，相信即使在美国也做不到这一点。
另外一方面，在