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柯达公司作为全球最大的胶卷供应商，早就认识到数码照相兴起对传统照相方式的取代。
可是，在新兴的市场中，由于新生力量的重新分布，柯达未能再一次占领新阵地的制高点，
这是情有可原的。不过，柯达在收割原有市场方面的作为则可圈可点。
早在前几年，柯达就大大地降低了柯达洗相加盟店的门槛？并且制造了质量尚可，但价
格极其低廉的相机和柯达胶卷打包销售，以最大限度地扩大农村市场和低端市场。这种方式
最大限度地延缓了市场的衰退，从衰退的市场中最大限度地收割了利润。
发现模式的第四个要点是必须确切地知道同行到底是因为什么赚钱。如果不采用模式思
维，这种问题通常难以回答。但若以“发现模式”的思维方式，则可以从一个平常的随手可
得的公开信息中知道更多的东西。
下面是一段2005年思科公司财务报表出来之后记者对思科总裁约翰？？钱伯斯的采访。思
科公司在这个季度销售量达到了61亿美元，创历史新高。应记者要求，约翰？？钱伯斯介绍了
思科公司在产品领域的发展情况：
“我们对产品订单在核心路由器、交换产品和高新技术领域的平衡增长感到尤其满意。
整个季度中最大的亮点可能就是我们在高新技术领域的订单的平衡增长和市场份额的大幅增
加。我们在所有六个高新技术领域获得的销售额都比去年同期有了明显的增长。所有这些新
技术的销售额都比去年同期增长了30％~75％。
“我们之所以能够在高新技术领域取得这样的成就，主要是由于我们在三到五年之前制
定的决策：将几个高新技术领域互相融合，并将其集成到我们的核心路由器、交换平台中。
我们认为，市场的发展重点已经转向创新、投资保护和集成成本。我们认为，客户对于这些
因素的追求已经达到了一个转折点，从而让思科能够在与新老对手的竞争中拥有长期的特殊
优势。
“我们的核心路由器和交换产品系列的订单比去年同期大幅增加。这些核心产品的年同
期订单增长率介于10％到15％之间。路由器、交换机和所有六个高新技术领域的订单的平衡增
长是我们在这个季度取得的最主要成就。”
这段普通的对话透漏出什么样的商业信息呢？我觉得有两点是非常重要的：
从产业来讲，高新技术的相互融合已经越来越重要，用户对全面解决方案的需求旺盛，
思科的产品与它的竞争对手相比就是提供全面解决方案的能力比较强大。
从市场来看，用户更注重创新、投资保护和集成成本。这一点是思科公司的结构性优势，
尤其是在投资保护和集成成本方面，思科公司多年以来一直是业界翘楚，有最多的用户群。
如果这些用户的采购行为更趋向于投资保护和集成方面，对于新的进入者将树立很高的壁垒，
这就是一种结构性的优势。
商业模式的外在形式通常不是很复杂，比如在本书第二部分列举模式的以及其他的商业
模式，如果描述出来都是很简单的。
要想发现商业模式的秘密，要有庖丁解牛一样解析商业模式基因的本领。在“商业模式
举要”部分的案例中，我们将采用这种基因分析法分析一些商业模式。现实中的商业模式实
在太多了，而且商业模式有很多变种。本书所列举的商业模式就像是数学课本上的例题，例
题不是关键，关键是通过例题学会的解题方法。所以，发现和解析商业模式的本领是最重要
的。
模式并不是那种不可琢磨的、事后才会知晓的、神秘的东西。发现模式或许需要一些商
业天赋，但也是有迹可循的。
这样几个问题的提问通常有助于发现商业模式：
你所处的行业领先者存在哪些结构性的赢利因素？
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CHAPTER33。6 发现模式（3）
例如，服装行业的品牌拥有者是否远远超过了低价竞争者，连锁餐馆的生意是否比单独
的餐馆有更高的成功率，生意要红火得多？
采用相同模式运作的企业有无赢利者？
在一些行业，采用相同模式的企业几乎没有赢利者。汽车运输业、电脑网吧行业，虚拟
电信运营商等就是这样，这种行业并不少见。但是人们还是会漠视这些情况的存在，而乐于
检验一下自身开展业务的能力。
顾客的采购方式和采购行为发生了怎样的变化？
是否出现了新的因素，增加了你对上游企业的侃价筹码，从而将利润转移到你的企业中
来？或者上游企业掌握了更多的侃价筹码，从而把你的利润剥夺。
以通信设备供应行业为例，它的商业模式正在发生的变化是显而易见的：
技术转移模式。属于发达国家的技术已经在较早的几年转移到中国的制造商。现在发生
的一个可怕的转移是客户认可度的转移，于是市场滞后于实际的技术的情况这几年也发生了
转移。
直销模式。这一点在中国的表现最为明显。随着运营商的上市，以及其管理方式和世界
上先进的运营商接轨。采购集中度大大增加，原来属于代理的生存空间被完全压缩。
从产品到解决方案模式。运营商不再是单个产品的渐进式采购，而是对全网设备的集中
采购。在这种采购模式下，原有的在位厂商和新的具有全面解决方式提供能力的厂商将成为
对立的双方，最后的受害者，必然是没有占据任何一种优势的厂商。
对于那些已经占有这些模式的人而言，甚至并不需要付出艰苦的努力，利润也会滚滚而
来。而那些被模式排斥在外者，即使苦苦挣扎也难以生存。这种局面的形成，并不在于赢利
者有更好的产品，也不是在智力活动上取得的优势，而在于占住了短期内难以仿效的模式。
与此同时，芯片行业则呈现出一些明显的新机会。这个行业尽管被认为是一个高端行业，
在世界范围来看并不挣钱。因为产品的同质化严重，产能非常容易增加到过剩的地步。所以，
他们总是在赢利和亏损的边缘苦苦挣扎。
芯片这个行业制造和设计是完全分离的，设计者完全不必为制造问题操心。制造者的运
作模式像很多制造行业一样，是通过薄利多销的大规模方式赢利。
以前，芯片设计主要是在美国这样的发达国家，中国并不掌握这种技术。现在，技术已
经发生转移，中国的芯片设计公司从较低端的芯片做起，逐渐向高端渗透。同时他们的下游
目标用户也出人意料地容易寻找，基本上都在中国。
现在，芯片设计行业转移模式已经形成。这一个模式已经足够，并不需要很多。毋庸置
疑，未来几年在这个行当吃饭的人将成为财富榜上的新贵。
一个公司要和行业的领先者竞争，或者在产业链上分一杯粒丶奶跫⒉皇亲式稹�
人力和产品，这些都仅仅是实现价值的载体。关键的条件是在领先者的模式下，你能否找到
竞争或者创造价值的缝隙。
小型的企业不会考虑和思科公司这样的巨擘竞争，它们所需要考虑的事情就是在思科商
业模式下，如何和同行竞争。但是像Avaya，Juniper等公司就只能考虑和思科公司争夺同样
的阵地。
要想在这个行业混，首先需要做的是什么？当然是对思科商业模式的深刻认识，而不仅
仅是产品，产品只是表象。
以全面的解决方案封闭市场，是思科的商业模式之一。但是Avaya从这个模式中找到了
缝隙，认为思科并没有真正为企业自助管理通信提供全面而有竞争力的方案。于是他们经过
在以太网交换机市场的短暂尝试之后，转攻企业自助通信市场，取得了看来不可思议的成功。
Avaya并不是碰巧找到了这样一种好产品，而是对商业模式进行了全面的分析和设计，才找
到了自己生存和发展的空间。对于这样的世界级公司，“碰巧”是难以解释它们的生存法则的。
他们总是有一整套连续而合乎逻辑的商业设计。
为什么模式比资金、产品和人力资源等重要得多呢？因为模式正确之后，形成的正反馈
效应会让你迅速得到这些资源。当一家芯片设计商初战告捷，并且清晰地描述了自己的商业
模式时，风险资金已经在门口排好队了。
而那些资金雄厚、资源丰富的大公司陷入财务危机也是经常发生的事。大公司又怎么样？
一旦身陷负反馈的曲线上，资金和资源都会迅速消耗掉。大公司虽然钱多，但是花钱也多。
这是解释为什么在一些行业，公司“其兴也勃焉，其亡也忽焉”最站得住脚的理由。其他的，
例如文化是否先进，追求是否卓越，管理是否具有效率等等都不是根本原因。
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