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么市场尚未饱和。认真思索一下，这会为创业家提供很多创意。国际商业机器公司的创始人
托马斯？华特生过去常说，他关于产品的95％的创意都来自顾客。这就是为什么要聚焦于潜在
市场与顾客的原因。
聚焦在产品上
你喜欢做什么？你擅长做什么？这两个问题是成功创业家在决定创办哪种类型的企业时
首先要考虑的。如果创业时选择的是自己不喜欢或不擅长的行业，那么在创业过程中，你就
会缺乏创业头脑，所以，你最好把焦点对准在自己喜欢和擅长的产品与对客户的服务上。
清楚两个标准
在选择市场与产品时，仅有两个标准，即市场需求与竞争位次。创业家想知道的是，市
场的特定需求及提高产品竞争位置的方法。
所以，在为你的新兴企业选择产品与市场时，你必须知道这些简单问题的答案，“市场需
求如何？”“我的产品如何？”你所寻求的市场可能会从极好变得极坏，你产品的竞争位次可
能会由极高变为极低。简单地说，我们就用“大”与“小”来评定市场需求，用“高”与“低”
来评定竞争位次。
在一次无聊、漫长的飞行旅途中，坐在我旁边的一位创业家对这两个标准的作用进行了
十分清晰的阐述。那是在由斯德哥尔摩去纽约的航班上，邻座的瑞典科学家给我讲述了他的
生平：“目前我住在佛罗里达，过去是施贵宝制药公司（Squibb Pharmaceutical）研发（R D）
部经理，我在他们设在新泽西的劳伦斯威尔的总部工作。多年来，我看到施贵宝公司于认为
某些市场需求不大而放弃了许多产品的生产，之后我就离职创办了自己的小型医药公司？？”
啊，实在太好了！我不禁朝他挪了挪身子：“你已经引起了我的兴趣，愿闻其详。”他接着给
我讲述了一个应用市场需求/竞争位次观点的创业实例。
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第4节：使命感：在沙滩上留下（4）
他说，行业里人人都清楚，在医疗、制药方面，还有很多尚未满足的小的市场需求，但
大公司，甚至他以前所在的公司都没有想到这个问题。赚它2500万是轻而易举的事。比如他
的第一件产品是专门针对老年人的尿布，就没费太大脑力。虽然市场需求不大，但确有需求，
因为还没有人专为老年人生产尿布。他是在一家医疗研究机构完成这种老年人专用尿布的研
发的，与有关部门签订生产与销售合约后，第一件产品就成功地诞生了。在市场需求/竞争位
次矩阵中，这个例子正对应左上角的那部分：小市场需求与高竞争位次，他也是这么认为的。
为此，在为不同类型的市场发明不同产品方面，他大谈特谈自己的见解：起初一个微不
足道的小公司，后来就有可能成为该行业的一个庞大企业。当他对行业里的市场和产品潜力
进行描述时，他口头对每种情况进行了归类。所以，承蒙同座这位瑞典科学家，我们能够用
医学界的例子解释什么是市场需求和竞争位次矩阵。
我不能把左上角的1/4标为“老年人尿布行业”，但没关系，世界上还有很多医疗需求，
这些市场上，还没有产品，或者产品是次品。就拿“象皮病”来说吧，这是一种可怕的麻风
病，相对而言，其发病率较低，无法痊愈。为什么不能治愈呢？多半是因为市场需求不大，
以至于施贵宝这类大型制药公司不会为它研制疗法。如果你和你的员工做出重大突破找到了
疗法，那你的产品会成为小市场需求与高竞争位次产品的经典例子。“象皮病企业”类是创业
家常在的位置，他们在这些合适的企业里会做得非常好。
与“象皮病企业”相反的是怎样的一种情形呢？美国每个药店最大的展台展放的都是“止
痛药”类。似乎2。8亿美国人都患有头疼、流感及敏感症，所以存在很多止痛药及无数类似
的药。它们对止痛药功能的宣传相同，其成分也类似。我最近注意到，同一公司生产的两种
不同产品的原料是完全一样的。检查一下，维他命和布洛芬各自都包含65mg的咖啡因。为什
么会有这种现象？因为市场需求很大。我们称之为“头痛病企业”，完全适合矩阵中大市场需
求与低竞争位置的那1/4部分。在这里，只要它们以市场低价相竞争，创业家也可以成功。
没有创业家愿意呆在小市场需求与低竞争位次那1/4部分。虽然曾有过很大的医疗需求，
但很多疾病，如小儿麻痹症、天花、猩红热多年之前就被祛除了。所以，这些市场已经或正
在消失，即使没有，我们也不再使用旧产品了，未来市场上人人都用类似的但成本更低的产
品。无论如何，对于快速发展的新兴企业来说，它们绝不能处在小市场需求与低竞争位置上。
因为在这里，创业家根本赚不到多少钱。有趣的是，一些老牌大公司（当然未必是制药商），
似乎仍在这里挣扎。其实，它们不应该抓着其市场即将消失的产品不放，而应该转向有前途
的产品。
最后是大多数大型公司及创业家梦寐以求的，即大市场需求与高竞争位次的那1/4部分。
试想，人类的第一杀手，曾是而且依然是心脏病。治疗各种心脏问题，曾经有大的进展，但
仍然没有切实可行的疗法。有这么一个设想，假若你与你的创业家兼科学家小组造出完美的、
可随意更换的人造心脏，并保证顾客会有比出生时更好的心脏。那么你的“心脏病企业”的
产品会一鸣惊人，成为历史上真正能与轮子、电、汽车、计算机、青霉素平起平坐的产品。
创业家能在这儿获得成功吗？完全可以。实际上，肯定会成功，但有一条：你或许太成功了，
这样肯定会招来大群竞争者的妒嫉，并且为政府里的好事之人打开大门。他们会不择手段，
煞你的威风。问一下国际电话电报公司、国际商用机器公司与微软公司是怎么样的吧。所以，
你要全力投入，准备接受激烈的市场竞争与政府调节的压力。
总之，以下是用市场需求与竞争位次标准来定位这四个医疗例子的图表：
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第5节：使命感：在沙滩上留下（5）
除了帮你挑选合适的市场与产品，使你的企业起步之外，市场需求和竞争位次这两个标
准随着你的发展继续起着重要的作用，让你明确应采取什么样的行动来发展企业。例如，如
果你处在小市场需求和高竞争位次，则必须寻求更多顾客，那么就要集中于市场推广、批发、
出口等。相反，如果你处于大市场需求和低竞争位次，则需要提高产品的竞争力，也就是要
求你促进产品创新、提高产品质量、降低费用。总之，这两个标准会帮你发展企业。
创造具有创业精神的价值标准
20年前人们开始讨论企业文化与价值这个话题，它很快就被工业心理学家、组织发展研
究人员和企业改革家所接受。他们把价值提升为企业目标新时代的再定义。老资格的大公司
都有使命陈述，在办公室里及公司的墙壁上，你会发现处处都有公司价值阐述（这些阐述被
镶在框里）。在管理咨询领域，人们争相咨询如何设立企业价值，由此成为咨询公司最有利可
图的一部分。善待顾客、雇员与股东成为开明、成功公司的依据，也是登上年终“最佳公司”
名单的依据。更有甚者，许多优秀的经理把企业价值作为职工委员会追求的最高目标，却忽
略了实际工作。的确，这是很荒谬的。
虽然事后看来，这好像是些恶作剧，但实际上害人不浅。在这里，追求措辞恰当的价值
陈述本身成了一个目标；贴满了墙壁的使命陈述和核心价值变成了如何经营的一种官方陈述，
但实际上，根本没有涉及到企业的实质内容。如前面所讨论的，我们建立与坚持创业价值的
惟一目标是确保创业计划的实现。让人人去追求一种与公司战略无关的公司文化，这种做法
是错误的。
所以，创业家应该把精力放在能带来强大竞争优势的一两件关键事情上。我们说要把重
点放在一些支持市场/产品计划的价值上，这就是原因。对于年轻的新兴企业来说，更应如此。
还有，你的企业价值不应是华而不实的陈词滥调。例如，在激烈的竞争中，你得知成本控制
会挽回破产的局面，但是成本控制不会成为大公司的价值，因为，价值陈述与产品/市场计划
无关。幸运的是，新创业家没有大企业（如上文所提到的）的包袱，可以直接、简单地回答
“我们的企业价值应该是什么？”
首先，作为创业家，你必须亲自回答这个问题，不可由他人代替你回答。这实际上是在
回答“如何发展企业？”。这个答案会决定什么重要事情需要做和你对顾客和产品的态度。同
时，这个答案也阐明了公司的长远使命。你选择的价值应该基于以下两大标准：“什么行为会
带来竞争优势，什么行为人人必须遵守？”以下是你在建立创业价值时，必须遵循的两大标
准。
如何增强竞争优势？
企业在日常运作中，哪些价值标准、行为及日常工作最能提升竞争优势？是产品品质、
创新、职工关系、客户服务、成本效率，还是快速行动？其间并无定论，但无论其中哪些因
素为企业所用，它们必为企业文化中的基石。
如何让人人投入？
仅凭几项增进竞争力的行为是无法成为世界最好的公司的，必须有高阶层管理人员不遗
余力的积极投入，然后带动绝大部分员工参与，才有可能使企业不断发展壮大。对管理人员
而言，不能有例外，马虎不得，否则就会被淘汰出局。管理人员及员工同时也得协调企业利
益与个人利益，例如，股东获利递增并不能促使生产一线更好地发挥主动性。作为领导，必
须做出表率，不懈地遵守提高竞争力的准则。你的日常行为、礼仪与习惯，以及你制定的雇
员奖罚制度都必须支持、�