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邪侔簿印⒔鸷Ｂ砹郊遥侔簿釉谏舷呤比鲇�5家店面，在中国大型零售企业里一直缺乏典型用户。同时，苏宁选择了IBM作为信息化实施的咨询顾问公司。
这不仅仅是与一个软件企业和知名的IT企业发展合作，更是基于长远未来的战略性的合作。苏宁这个项目是SAP在全球零售行业里的一个典型案例，因为它不但是对苏宁信息技术系统的改造，要比原来做得更好，更重要的是利用技术对企业的流程进行梳理和再造，目的是为了给企业未来稳健的发展打下基础。苏宁将这次决策看成是建立未来竞争优势的关键所在，所以投入的资源可以说前所未有。这一点在组织安排上略见一斑，为了配合管理咨询专家的信息系统改造，苏宁成立了一个专门的项目小组与其实时对接，小组人员的来源是各部门的业务、技术骨干，为了确保项目始终处于高度机密的状态，苏宁要求项目组成员必须要和苏宁签订专门的服务合同。
从技术上看来，SAP系统甚至涉及到苏宁很多现实问题的创新解决，比如店面管理，用一种信息化的水平来提高顾客购物的质量，提高顾客购物的便利性。
“我们和IBM在探讨，未来再来我们店面购买家用电器，只需从柜台到收银台拿自己的客户资料，苏宁便明白要送货到哪里。以后我们要给所有的客户以卡，你到我们这里来购物，只需录入一个密码就可以了，甚至不需要跑来跑去，用一张卡就可以实现到商场消费，顾客所要买的东西的信息都在卡里，不用再到收银台去排队交钱。届时，我们将有移动收银台，我可以跟着顾客走，顾客想买什么我们帮他买什么，甚至网上买都可以……”这种看似遥不可及的图景苏宁正力图通过信息的高度集成化变成现实。
通过SAP系统，也将进一步规范与供应商、合作商的关系。这是因为，执行一份合同简单，执行100份合同可能也简单，但企业要执行1000份合同就困难了。同样，在南京执行很简单，在北京执行很简单，但如果和那么多的合作伙伴、供应商在全国这么多分公司用同样的标准做同一件事情，就又变得困难了。甚至如果不标准化、规范化的话，每天处理发票、接待上门来的客户都极其烦琐。
“SAP系统实施后，将让我们之间不得不规范起来，这是因为以后就不是我们面对面的谈话、讨价还价了，而变成了计算机和计算机之间的对话，它们之间没有什么变通可言。计算机和计算机之间只有一个东西，你告诉是1就是1，2就是2，所以说对苏宁来讲也是想通过这一系统和供应商进一步达成这种快速的响应，以便严格地执行合同。
同时，苏宁自己也用制度保证执行结算合同，结算人员变成了一个好学生，严格按照公司系统所规定的课程表去上课，什么时间结算，如何结算，计算机会自动显示给结算人员，绝不能落过一天，想不给人家结算都不行。”
孙为民说，这次的信息化提升与2000年版的不一样，那个时候是技术为运营服务，甚至让路，信息化必须以适应企业现实为前提，但这次不同，虽然苏宁也与SAP和IBM反复协商以解决苏宁的现实问题，但从根本上讲这是一次信息化跃进，而且是苏宁管理上的一次跃升。这是一次基于高度集成化基础上的流程再造与管理提升，是苏宁全面迈向国际化管理的奠基性的里程碑式的战略课题。
2005年下半年，苏宁几乎每周都有几次SAP项目会议，以及对各级干部进行信息现代化的反复的培训，以求尽可能使上下在思想上、标准上、管理上、方法上以及行为上达到高度的一致，力求一步到位，一次上线成功。
苏宁：成长的真谛 第二章 跨越（2005～2006年）（3）
从苏宁开展企业信息化的努力上，我们看到了连锁商业企业在应用新技术方面如饥似渴、不遗余力。它们有着整合产业链的强烈的驱动力，必然会以自身的努力不断要求供应商们作出诸多变化与改进。
2006年4月11日，苏宁宣布：苏宁电器牵手国际IT两大巨头——IBM及德国SAP公司实现ERP系统成功上线，该工程创下全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录。而与此同时，从2005年7月至今不到9个月，最终实现了万个终端成功上线，这在IBM全球的ERP实施案例中也是首例。
大半个世纪之前，管理大师彼得·德鲁克就极富前瞻性地预言：信息技术将改变整个商业形态。现在看来，它甚至改变了整个世界。1970年，当沃尔玛投资3000万美元建立全国的零售信息体系时，当时的营业额仅有23亿。那时，沃尔玛不是一个很大的公司，只有10个超级市场和3个大型仓库。当时包括山姆·沃尔顿在内的决策者都认为这不算是一个英明的决策。而随后，我们就惊奇地看到沃尔玛是如何利用其强大的信息化技术来构建它的零售帝国的。到1988年为止，几乎所有的沃尔玛商店都安装了通用产品代码电子扫描系统，比另一家零售巨头凯马特（Kmart）要提前两年。事实上，正是由于沃尔玛当时战略起点的成功，注定了它未来的成功。苏宁现在还不能和沃尔玛相比，但从20世纪90年代初在行业内率先使用电脑开单据，到2000年最早全面实现信息化管理，再到现今行业内巨额建立信息系统的标准，苏宁都走在了行业的前头，我们可以想像和预见，未来将会有许多同行随之进行模仿和跟进，也许苏宁比竞争对手早迈出的只是一步而已，然而，就是这一步跨越了传统商业与现代商业的分界线。
剖析“反连锁寒流”
2005年是零售市场彻底放开的第一年。外资全面进入，市场竞争加剧，整个行业步入了白热化的阶段。不止苏宁、国美，包括北京大中、上海永乐、江苏五星在内的家电连锁巨头，纷纷走出所在区域，在全国跑马圈地。
一项数据显示：2005年，国美计划新增200多家店，苏宁计划新增150家店，永乐的目标是总数要达到250家，五星进军河南、浙江、成都市场，预计新开50家，大中挺进全国12个省会城市。整个连锁业发展似乎呈现出一种“疯狂”跃进的状态。媒体与社会各界纷纷表示担忧。毕竟，近几年一大批在资本市场上翻云覆雨、跑马圈地式人物的倒台，给社会各界留下了挥之不去的阴影，人们对高速成长但又看不透的企业抱持着本能的怀疑。
格力2004年初的奋然反击就是明显的厂商矛盾激化的例证，直至2005年，格力电器董事长仍然不后悔当初与国美的交恶，并退出国美体系。2005年11月，他在接受某报记者采访公开声言：“我们从来没有为退出国美感到过半点后悔。”
他认为，供应商与大型家电连锁企业的关系完全由市场决定。现在很多供应商已经戴上了“紧箍咒”，他们依赖家电连锁巨头，就会得罪中小经销商，得罪了这些中小经销商，他们也就越依赖连锁巨头，也就丧失更多的中小经销商，这是一个很危险的恶性循环。
无独有偶，早在2004年初，TCL集团高层认为，大型电器连锁企业对销售渠道的掌控使公司利润和话语权愈来愈少，为了保证自己的销售渠道安全、高效和高利润，必须另辟蹊径——自建销售渠道。
2005年6月4日，由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司在河北沧州开出了第一家分店。按照TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树将在神州大地上遍地开花，规模达到3000家，销售额突破300亿元。
9月16日，作为2005年空调冷冻年度（2004年8月到2005年7月）结束后第一个公布业绩的空调企业，美的在宣布自己成为国内空调业老大的同时，美的制冷集团发出信息：美的计划用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的连锁体系。
苏宁：成长的真谛 第二章 跨越（2005～2006年）（4）
根据媒体的相关报道，海尔、海信、长虹、创维等家电巨头虽然近期不会有什么大的动作，但对美的做法都持肯定态度。早在2005年5月初，传出TCL、创维、长虹、康佳彩电巨头企业以首脑圆桌会议形式，联合商讨“对付”国美和苏宁等家电连锁商的不合理盘剥。而5月28日在北京举行的中国九大彩电企业峰会上，成立了国内市场委员会，共同应对连锁商成为一项重要议题。
更令家电连锁企业感到寒意的是来自制造企业的声音终于引起了媒体的强烈关注，自2005年下半年以来，社会舆论对家电连锁“疯狂”扩张的质疑之声一浪高过一浪。
某著名家电制造企业的老总更是公开列举了连锁企业的“七宗罪”：
（1）横征暴敛，收取名目繁多的各种费用。
（2）无节制开店。
（3）当了“坏榜样”。
（4）不守商业规则，变着法子敛财。
（5）商家的“不作为”。
（6）账期漫长。
（7）助长了外资家电企业对中国市场的鲸吞。
一些市场专家也纷纷出来警告，家电连锁企业店长的培训速度决定店铺扩张的速度。与目前这种疯狂的开店速度不相称的是，中国家电连锁企业在人才储备、资金、管理等组织能力方面都显得相当薄弱，有些家电连锁商不会走就想跑，势必要摔跟头。有记者述评，家电连锁业疯狂难掩背后的“内虚”，这包括人才匮乏、管理落后等等。
更有媒体将家电连锁企业的经营模式看成是类金融企业，“赢利”靠的就是盘剥厂家而来……
种种倒戈之声不绝于耳。苏宁将之视为一股“反连锁现象”。
对此，苏宁表态：“现在媒体老是说我们强势，其实我们是弱势的、受控的。20年了，商家都是弱势，未来20年，也许还是弱势。”
张近东在接受《新京报�