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唐骏爱好音乐，也是乐团的萨克斯手。他深深知道在一个乐队之中，只有在指挥的统一调配下，大家互相配合，才能奏出美妙的音乐。而身为微软中国军乐团的团长兼指挥，唐骏相信只要给他时间，他的这支集合了世界级人才的乐队，一定会成为一支世界级的团队。
2002年7月，唐骏启动了微软中国历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——“春耕计划”。他计划投资800万美元，在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道，在全国100个城市进行1万人的全新培训，而市场营销的策略，也从产品销售为主，转变成以应用和服务为导向。更加重要的是，他把对于经销商的利益分成，提高了好几倍——这可能是真正激发这一群经销商朝向金牌努力的关键因素。
这个计划一宣布，分销商就报以热情的掌声和欢呼——当然，不仅仅是这些，他们用实际业绩来回报了唐骏。在计划开展三个月以后，有284家公司成为微软解决方案的合作伙伴，50家公司被授予成为“微软金牌解决方案提供商”，800多家经销商覆盖了中国的24个省和4个直辖市。2002财年，唐骏交出了微软中国有史以来最漂亮的成绩单，实现了历史上最高的销售额，使微软中国成为微软亚太区15个分公司增长率最高的分公司。
如果说，军乐团计划的着重点在于公司内部的稳定和团结，春耕计划针对的是微软的合作伙伴，那么2002年11月，唐骏启动的“护航计划”，则把目标指向了微软的客户。这项计划投资5亿人民币，在全国范围内发展150家高水平技术合作伙伴，构建起一个覆盖全国100个城市的专业企业服务网络，为企业用户提供每周7天，每天24小时的专业技术支持和服务。
这项计划的灵感来自于唐骏的一个试验。在后台产品的大客户方面，他尝试对20家用户进行上门服务的试点，同时试着收取一定的上门服务费。在三个月后，他发现20个接受过上门服务的用户满意度在98％，而不提供上门服务的满意度只有83％，用户支付的服务费，也基本上和成本持平。
后来，他把结果汇报给微软总部，总部认为这是一个不错的尝试，可以在其他国家的分公司也进行推广。而在中国，唐骏则把这项计划扩充成为了“护航计划”。在唐骏的任期内，这项庞大的计划并没有能够完成，不过在他离开之后，这项计划成为微软全球的一个项目，尽管项目的名字中已经没有了“护航”两个字，唐骏依然为此感到骄傲。
5。去井冈山进行思想教育
2002年12月底，唐骏组织了一次微软中国员工的井冈山之行，这种对外企员工进行爱国主义革命教育的活动，不仅是空前的，恐怕也是绝后的。
然而，这次活动在每一个老微软员工的心中，印象出奇地深刻。这次挺进井冈山的活动收到了非常好的效果。他说他的这些员工们平时也经常会有苦恼，会遇到挫折，但是看到和孩子们在一起流着眼泪的他们，他心里觉得无比欣慰，因为通过这样的活动，唐骏用自己的方式把微软中国员工们的心拧到了一起。
这是唐骏在对微软中国进行唐骏式改造的一个经典案例。他不因循守旧，喜欢别出心裁地设计浪漫而有意义的活动。在这样充满人文关怀和中国式情感的活动中，让员工更加喜欢自己的公司，并愿意为它的强大而更加努力地工作。
做一项工作，首先要爱上这份工作，在一家公司工作，首先要爱上这家公司，这是唐骏从自身出发总结出来的道理。他说之所以他能比别人更加努力更加勤奋，是因为他是“最爱微软的那个人”。作为普通员工，只要爱上公司就好了，而作为公司的总裁，唐骏更负有一项重要的责任，那就是让这家公司变得更值得人去爱。
微软中国，对于中国来说，它是外企，对于微软来说，它是微软全球的一个小点。微软崇尚统一管理，全球统一风格的管理制度，是微软这样的巨无霸公司在管理上取得更高效率的一个办法。但是唐骏在上海领导全球技术支持中心的经验告诉他，做管理也不能教条主义，在美国行之有效的办法照搬到中国来，却往往遭遇意料不到的抵抗。这个问题，只要在跨国公司任过职的人都明白。唐骏的前任吴士宏在上任之初，曾经发表过一番惊人的言论，她说以后要把微软中国打造成中国微软。
唐骏觉得吴士宏勇气可嘉，方向也很正确，但是在行动上却操之过急。改革本来就不是一件雷厉风行的事情，那样就变成革命了。唐骏喜欢的是春风化雨般的渗透和改变，从改变员工的价值观、统一思想入手，慢慢地改造公司。
6。附 录：唐骏谈职场 ——…
其实管理理念可简单分为两种：精英型和防范型。精英型就是你把员工全部当做精英，采用的是全面正面的管理模式，认为员工都是优秀的、职业的、敬业的。你可以充分相信你的员工，给你的员工更多的决策权、更多的空间。防范型就是在公司建立一整套的严格的管理体系，防止员工的不职业、不敬业、不诚信，采用奖励＋惩罚的管理制度。
而采用防范型管理的企业管理成本很高，除了制定监督成本之外，更大的成本就是“感觉”成本。员工永远是处在被管理、被监督的位置，无形中形成了压抑的工作环境。如果你在工作中根本没有决策权，你会去努力吗？更不用说去创新了。如果你的公司有严格的迟到扣工资的管理制度，那么有多少人会愿意为公司加班呢？这种“感觉”成本虽然是无形的，但却是极其高的。
采用精英型的管理带来的效果明显要优于防范型的管理模式。也许你的员工进来的时候没有达到精英的标准，但是公司有义务、有必要通过制度、管理、培训去培养、引导，让你的员工变成精英，让他们有这样的荣誉感、自豪感（中国人最讲究的就是这种感觉）。我当时就是采取了精英型管理的理念，招聘就是让世人知道我们招的是精英，让员工也感觉到他们就是精英。Service Camp就是把员工培养成精英的第一步，至少是行为规范上的精英。
要管理好精英，还要很多的精英型的管理模式、管理理念。微软全球技术中心的员工满意度是微软全球第一，微软全球技术中心的工作效益也是微软全球第一，也是因为这种精英型的管理模式，我们得到了微软管理的最高奖项比尔·盖茨杰出管理奖等诸多荣誉。这其中有很多故事，有很多的感动，有很多的心血……
7。因势利导的反盗版行动
作为微软中国的总裁，可以不懂技术，可以不懂法律，但是无一例外，一定会主动或被动地，成为知识产权问题的专家。因为从上任的那一天起，打击盗版，就会成为他们工作中最重要的一项。
从杜家滨时代开始，唐骏就一直在中国为微软工作。他亲眼目睹过他的前任们——每一个都是打击盗版的高手，在这个问题上遭遇无比巨大的阻力，这个阻力来自民间、来自媒体、来自各个方面，最后收效甚微，却一再强化了微软霸道野蛮的形象。据说比尔·盖茨说过一句话：“中国人喜欢盗版，我希望他们盗版我们的软件，到时候我就能向他们收钱。”这句话刺激了中国人的神经，具有民族主义精神的人们反复地引用这句话，对微软进行道德拷问，并一再地将微软和盖茨打上阴谋家的标签。
当唐骏也不得不面对这个问题的时候，他想起了小时候学过的大禹治水的故事，他意识到治洪水和打击盗版一样，不能靠堵，只能靠引导。最善于换位思考的他说：“中国人讨厌强权，不喜欢被强迫。所以我们过分地强调盗版会导致反感，要把话讲清楚说明白，事情就好办了。”
所以唐骏说出了“我从来不打盗版”这样的话。他也说服总部，打击盗版是中国政府的事。因为盗版横行，对中国软件产业的危害也是致命的，而政府不会坐视一个行业因为盗版而没落。在这件事情上，微软不能表现得比中国政府更加强势更加激进，而是应该配合政府，老老实实地做企业公民，配合政府把中国软件产业做大。他打了一个非常形象的比喻：中国市场是大海，而从前的微软更像一条船，这艘船不论有多么大，总有被海浪掀翻的可能。可是如果微软“融入”到中国软件产业中呢？那微软就成为海的一部分，当然再也不会有被掀翻的可能了。
唐骏说这个比喻，是他从唐太宗的“水能载舟，亦能覆舟”的故事中衍生出来的。中国古代文明给了他灵感，而这个形象的比喻，也顺利地说服了微软总部。
事实证明，唐骏是对的。一旦微软显得不那么急于求成，反而容易被大家接受。微软的形象和政府关系，甚至都开始有所改观。
唐骏的这个思路，是微软真正开始融入中国软件产业的开始。更有趣的是，他还无心插柳，成就了一段佳话。2002年，微软联合地方工商局到当时已经日进斗金的盛大网络去打击盗版，要求盛大业务停运。陈天桥满腹委屈，因为盛大的正版安装率比起同行来说，已经很高了，他只能猜测是微软故意找茬，看到盛大赚钱就来挤油水了。
最后，上海市工商局居中协调，唐骏息事宁人，这件事不了了之，唐骏放了盛大一马，从此也记住了有一家刚刚起步的网络公司“油水十足”，分销商都是抱着现金在盛大门口排队等着送钱的。
所以说，唐骏做事充满了中国式的智慧和技巧，他懂得因势利导，也懂得息事宁人，得饶人处且饶人。有的时候，生意场上并不是黑白分明，非�