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在华西，从选举委员会的建立，候选人提名、选举辩论、投票，到最后计票，整个选举过程都实现了程序化、制度化——竞争、自由、公开、公平、公正，用程序的民主，保证了制度的民主。
华西村的村民委员会选举采用了以下选举方法：
（1）由选民直接等额提名选举村民委员会主任、副主任、委员。
（2）村民委员会选举采取无记名投票方式。
（3）设立一个中心会场，18个流动投票站，投票结束后，所有投票箱于当日集中到选举会场，当众开封，核对票数，做记录。
（4）选举所投票数等于或少于投票人数，并超过全体选民半数的选举有效。投票数多于投票人数或者未超过选民半数的，选举无效。每张选票所选的人数等于或少于应选名额的，为有效票；多于应选名额的，无法辨认的，为无效票。
第二章 赢之道：一个村庄的“中央处理器”（6）
激励：“双车轮理论”
有一次在和一位企业家朋友聊天时，他说他正为职工没有工作热情而苦闷，他的公司每年以70％的速度快速增长，员工工资奖金也在不断增长，可他们的积极性一点也没有提高。实际上，这就是员工激励机制出了问题。这种问题就是一味的物质激励造成员工的习惯性麻木，而精神激励又相对缺失，导致员工价值观的偏离和精神世界的空洞。
美国行为科学家赫茨伯格曾提出“双因素激励理论”，意思是激励机制应兼顾物质激励与精神激励两个方面。谁兼顾了，谁就能发挥员工的最大效益，谁就能拥有人才。
在华西采访期间，笔者经常为华西人勤奋的工作热情所感动。他们每天早上7点上班，下午4点下班，在上班时间，不管是务农的村民，还是工厂的职工，工作起来都十分认真，很多人自愿、主动加班工作。
照常理说，“富则思逸”，住着别墅、驾着轿车、存款百万的华西人完全有条件赋闲在家，或者悠闲在外，为何华西人能在富裕的条件下仍勤奋地工作呢？他们拼命工作的动力何在呢？
笔者认为一个主要原因就是华西形成一套卓有成效的、富有特色的激励机制——“物质、精神双重激励”。如果把华西看成一部“豪华轿车”，那么物质和精神就是车的前后轮，物质丰富了，精神这个“后轮”推动着前进，精神落后了，物质这个“前轮”带动着前进。如果物质和精神都十分富裕，则加速激励华西人不断进取。这个激励机制是华西村通过半个世纪大胆创新，摸索出来的，可以称之为“双车轮理论”。
华西激励机制的主要策略为：
◇目标激励
华西村在经济发展中的每个阶段都能明确方向和目标，并浓缩成简单易记的口诀，激发干群的创造性和积极性。1985年，华西提出“苦干三年，实现三化三园亿元村”的奋斗目标。
三年治理整顿期间，华西又提出“三亿村”的目标；1993年又提出每年两个“五”，即产值每年增五亿，利税每年增五千万的递增目标……“天下第一村”就是这样一步步被激励出来的。
◇荣誉激励
华西每年都有一定的指标，要把高学历或者贡献大的外来人员吸收为新村民，享受华西村民待遇。
华西还经常举行评比活动，以激励华西人争当先进，对安全生产、文明生产、高效生产起到了重要作用。
◇榜样激励
20世纪70年代，吴仁宝就给自己定下了“三不”规矩：不拿群众最高工资，不拿全村最高奖金，不住全村最好的房子。1985年，“亿元村”的目标确立后，吴仁宝带头在三年承包合同上签字，如果完不成目标，家产全部归公。在吴仁宝的带领下，大家纷纷签下“军令状”。
多年来，华西的干部都主动不计报酬，放弃休假，每天工作12小时以上，硬是1年干了2年的工作。
◇奖金激励
华西集团公司对下属企业实行“二八开、一三三三”的分配制度。“二八开”是企业承包获得的超额利润，20％上交给集团公司，80％留给企业进行分配；其中，留给企业的80％按“一三三三”的比例分成，即10％奖给承包者，30％奖给管理技术人员，30％奖给职工，30％留作企业的公共积累。
在这个分配机制下，对完成预期任务或者超额完成预期任务者的奖金十分优厚，承包者每年能拿到上百万的奖金，中层管理者也能拿到数十万的奖金，极大地调动了大家的积极性，同时又保证了集体经济的不断壮大。
吴仁宝最擅长的激励方法就是目标激励，他认为，只要有了目标，人才会有希望，才会有奔头。在华西发展历程中，华西人永远不会忘记那次雨中的庄严宣誓……
1985年8月19日，南京雨花台，细雨蒙蒙中，100多位神情肃穆、列队整齐的农民，紧握拳头，面对革命先烈纪念碑，庄严宣誓：“苍天在上，大地作证，我们华西人要有难同当，有福同享，决心苦战3年，目标1亿……”
领头宣誓的那个长者就是吴仁宝，这一年吴仁宝58岁，是一位名副其实的老共产党员。有人说吴仁宝是一头永不知倦的拓荒牛，他每一次发力都是惊人的。
在雨花台的那次雨中宣誓，流淌在这位老共产党员脸上的，不仅有飞扬的雨水，更有两行滚烫的热泪……吴仁宝以开拓者的姿态，领着团队一起造梦，俨然勾勒出一副风萧萧兮易水寒的场面。
“搞建设，就得拿出革命先烈那种舍生取义、视死如归的精神。从今起，我们每个党员干部都要以身家性命来确保华西三年内实现‘三化三园亿元村’的目标。”南京雨花台宣誓回村后，吴仁宝第一个在干部责任保证书上重重写下自己的名字。
第二章 赢之道：一个村庄的“中央处理器”（7）
从南京雨花台回来后，吴仁宝又在华西村的南苑宾馆主持了3年承包签字仪式，他带头画押：如果1988年实现不了亿元村，家产全部归公！这样的军令状感染了村里的干部，他刚一签完“军令状”，很多党员立马就主动要求也签同样的保证书。
华西村的南苑宾馆一时人流不息，华西村的80位承包者，包括村干部、支委成员和各厂长、公司的经理，还有农副业各个部门的负责人都来到宾馆，一个接一个地在承包合同书上签字。
之后，第一年华西村总产值达到了2700万元，第二年达到7500万元。第三年更上一层楼，总产值超过了立誓的目标，1亿元还挂零。
组织：统与分的完美组合
管理中的组织机制，主要是机构设置和人员配置，它与工作效率有直接的联系。杰出企业无不重视运用组织技巧，降低人力成本，提高生产效率。
当前，中国以社区为依托发展乡镇企业，在领导体制上如何处理好党政企三者的关系，这是一个值得摸索的实践性问题。华西党政企三位一体的组织机制比较好地处理了农村社区经济发展中党政企之间的相互关系，对村社与企业合一的乡镇企业完善组织机制具有借鉴意义。
华西的组织机制实施的是“统一领导、分级管理”的管理体制，具体方法有两条。
一是“三位一体”。
华西集团的组织机构，对外是三块牌子，有村党委、村民委员会、集团公司，对内实际是一套班子。对外三块牌子，主要与上面的机构相配套，便于参加各种会议对号入座；对内一套班子，便于集中统一决策，抓大事，便于两个文明一起抓。机构精简，不人浮于事，办事效率高。
二是干部身兼数职。
集团公司下设八个科室一个办公室，科室的正副科长和下属企业的厂长大多是一套班子成员。而且多数身兼数职，有不少同志既是党委成员，又是村委会副主任，集团公司副总经理，还是企业的厂长或科室干部，这就叫华西人的一身多职，一专多能，发挥出人最大的潜能，同时让管理机构精简，避免了机构臃肿、人浮于事。
监督：让百姓说话
有这么一则故事：
春秋战国时期，魏文王有一次问神医扁鹊：“你们家兄弟三人，医术谁最高明？”扁鹊答道：“大哥最好，二哥次之，我最差。”魏文王不解：“那为什么你名气最大？”扁鹊解释：“我大哥治病，是治于未发之前。一般人不知道他事先能铲除病根，他的名气也就无法传出去。我二哥治病，是治病于初起之时。一般人以为他只能治些小病，所以他的名气只传于乡里。而我治病，是在病情严重之时，所以大家认为我的医术高明，名气因此传遍全国。”
实际上，扁鹊阐述的是一个“治病治本”的道理，这对于当今社会如何从源头上“防治”和“医治”腐败具有深刻的启迪意义。
如何从根源上消除腐败现象的发生？华西选择了“监督”这把“上方宝剑”。
群众的眼睛是雪亮的，华西选择了让广大群众发挥民主监督作用——“百姓知晓，百姓监督”。在华西，已形成民主讨论、民主决策、民主管理的民主之风，实行村务公开、厂务公开，让老百姓知晓，认真听取群众意见，让群众来监督。
新书记吴协恩说，现在华西领导干部都很年轻，难免有时办事主观。一旦有问题出现，就需要有一个机制来约束监督。为此，华西设立集团总办，把那些退下来的、与企业没有直接关系的老干部请到总办来，由敢说话、敢提反对意见的人来行使监督权。
在阳光下面，黑暗将无处藏身。华西大胆地把监督权交给华西百姓，换来的是全村上下万众一心，华西这艘“豪华大轮”才能一日千里。
华西的监督机制主要包括以下几个方面：
◇村务公开
在华西，凡是村里的重大事项和群众普遍关心的问题，都向村