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“ 什么叫不是缺陷的缺陷？”武松不解地问。
“ 为顾客提供一揽子服务，能让顾客获得更多的享受，是缺陷吗？”林冲侧着头，盯着武松，武松摇了摇头，林冲道，“ 对，肯定不是！然而，对于价格敏感度高，关注成本的顾客而言，却是缺陷。因为他们在乎的是，付出的每一分钱所获得的工具价值，即实际使用价值，比如，每个月使用了哪些运动器械，享受了哪些服务项目，还有哪些项目是他们不感兴趣而不应付费的。他们对其他附加价值并不在意，也不想买账，比如，成为顶级俱乐部的会员，享受至高无尚的尊宠和五星级的服务等。”
讲到这儿，林冲看了看武松，“ 武二郎，皇冠的目标顾客锁定在顶级高端，这群人对价值的敏感度远高于对价格的敏感度，用‘价值导向’去引领顾客是对的。千万别因西门庆的挑衅，偏离了原有的优势和特色，应让每个会员感到，皇冠会员卡是最昂贵、最有价值、最能显示身份、地位的标识物，成为皇冠会员是一种荣耀和骄傲。”
“ 林总所言极是！”宋江夸赞道，“ 威望商品与普通商品的目标顾客、需求和关注点均不同，因此，定价方式和标准也应有所不同。皇冠和挑战是两个完全不同档次、不同水准的俱乐部，前者的目标顾客是金领阶层，后者则为中上收入的白领消费层。准确来讲，它们分属于两个竞争区间，并不构成真正意义上的竞争关系。虽然挑战俱乐部将矛头直指皇冠，企图从皇冠的侧翼杀出一条血路，但代价是巨大的且收效甚微，甚或得不偿失。”
“ 此话怎讲？”武松问。
宋江笑了笑说：“ 皇冠的会员基本上是价值敏感型，并且为皇冠的忠诚会员，西门庆仅用成本观来诱导皇冠会员，显然效果是低微的。当然，不可避免会有极少数会员倒戈于挑战俱乐部，如果是价格原因背离皇冠，对于这类惟利是图的价格驱动型会员，不值得皇冠挽留，将他们甩给竞争者，恰似剔除了肌体上的脓肿，反而会使皇冠的会员更具价值和纯净；如果因服务不满而背弃皇冠，那就应好好反思，了解顾客不满的原因，并及时纠正以挽回顾客；如果是会员一时鬼迷心窍，被西门庆诱惑，经顾客体验比较后，会发现两者的价值差异，过不多时他们还会回到皇冠。”
“ 倘若会员转会的话，意味着其入会费将变成沉没成本，而加入另一俱乐部又得交一次新的入会费，相当于交了双重费用，转手成本颇高，一般情况下，会员是不会滥用此招的。因此，西门庆企图从皇冠的现有顾客入手，瓦解皇冠的势力是得不偿失的。”宋江看了一眼武松说道。
“ 照宋总这样说来，挑战的攻击对皇冠形成不了大碍？”武松一副拿捏不准的样子瞧着宋江。
沉吟片刻，宋江纠正道：“ 应该说挑战俱乐部的攻击，对皇冠现有会员的影响不大，但会妨碍新顾客的加盟，影响新顾客对皇冠的认知。因为新顾客站在门槛外，很难真正体验皇冠与众不同的服务，也很难认识和感受到皇冠会员的价值和尊贵，而西门庆用成本观诱导新顾客，使他们从成本角度去选择俱乐部，则可能把一批不明真像，或对价格较敏感的顾客拉至其门下。就此而言，对皇冠俱乐部的后续发展和再度扩张是不利的。”
“ 那该如何是好？按各位的意思，似乎反对我调整皇冠的价格？”武松看着一直沉默不语的吴用，疑惑地说。
吴用手捋长须笑道：“ 唔，并非反对你调整皇冠的价格，只是调价时须明确三个问题：为什么要调价？如何调价？价格标准和结构是怎样的？在营销4P中，产品、地点和促销这三P均占用了一定数额的成本，或者说，它们代表了成本，而惟有价格这一个P却是能创造收益的。然而，价格似乎是横亘在商家与消费者之间的一堵墙，墙的高低直接影响了双方的对接与交流。厂商应构筑多高的墙，才能既保证其收益不受侵害，又能使消费者心甘情愿地跨墙而过，与厂商牵手呢？”
集体会诊皇冠（2）
“ 构筑价格之墙，绝非拍脑袋说要垒1米就1米，砌3米就3米那么简单。”林冲道。
“ 定价是个战略而非战术问题，是企业营销战略中的一个子集，因此，在定价时必须谨慎行之，价格政策确定后不能朝令夕改，频繁波动，但也不能搞‘十年一惯制’。要根据市场环境、竞争状况、产品生命周期的变化，做相应的价格调整。”宋江看了看武松。
“ 从产品属性来看，不同属性的产品，蕴含和传递的价值是不同的，给消费者的知觉感受也是不同的，定价策略自然就不同了。”林冲道：“ 譬如，劳斯莱斯代表了尊贵、高雅、气宇不凡，是专为细分市场中金字塔顶尖的人物享用的，对普通消费者是一种奢望和无法企及的东西。这类使用者对产品的需求价格弹性较低，价格自然可以君临天下了。”
“ 五星级酒店的总统套房，仅对细分市场中极少数的消费个体服务，恰似酒店的一块招牌，是为其添彩增色提升品牌价值的，价格自然定得颇高，这符合人们高品、高质、高价的心理。因此，即使是总统套房长期闲置，也没看见哪家酒店打过一星半点的折扣。”武松接过话茬说道。
听到这儿，大家不由得笑了起来，沉默片刻，智多星吴用说：“ 定价的关键点就是要找出消费欲望、实际购买力与企业收益之间的平衡点。消费欲望与实际购买力的相交点，为企业利润曲线的切点时，便是最合理的价格。”
“ 唔，所谓最合理的价格是既保持在消费者的承受水平之内，又使企业有利可图，是一种双赢的价格。”林冲看了看吴用说。
“ 许多企业在定价上常陷入误区，要么，把价格定得过高，与其价值大大相背离，消费者只能望价兴叹；要么，大打价格战，任意降价，实施价格倾销，使产品或服务的价值在消费者心目中大打折扣，最终损害了企业及其品牌形象。因此，企业在新产品定价或每次调价时，应慎之又慎啊！”吴用意味深长地望着武松。
接着，吴用又道：“ 无论是给新产品定价，还是给现有产品重新调价，首先应制定一套科学合理的价格政策，并依此严格执行。”
“ 吴先生能否介绍一下，制定价格政策的全过程？”武松望着吴用征询道。
吴用笑了笑，“ 制定价格政策，共分六大步骤。”说完，他走向墙边立着的一块白板，在上面飞快地画了一幅图（见图5…1），然后一步一步耐心地讲解道……
制定价格政策关键的六个步骤：
（1） 制定市场战略目标：是期望获得最大当期利润？还是最高销售收入？抑或最高销售成长？①倘若是专注于利润，产品价格应定在一个较高的水平上，与价格相匹配的是，目标消费群对价值的敏感度远高于价格，产品的实际价值与认知价值均很高，比如，奔驰轿车。有些产品在一段时间有很高的价值，随着时间推移、科技进步或竞争者的加入，产品的价值会随之下降，针对此类产品应发挥“先动优势”，以最快的速度推出新产品，采用市场撇脂战术，即制定高价政策，从而获得溢价利润。比如，英特尔以超乎竞争对手的速度，快速推出升级换代的芯片，使其不仅成为芯片技术标准的制定者，还成为芯片市场及价格的领跑者。②倘若追求最高销售收入，产品的定价也应较高，与专注于利润不同的是，为了获得最高销售收入，企业会投入巨资进行广告宣传、强力推销和促销。③倘若希望获得最高销售成长，也就是获得最大的市场有占率和渗透率，价格就应制定得相对低些，通过低价销售，获得更大的市场份额和顾客规模。如，波导手机以低价进入市场，迅速赢得了二、三级城市消费者和普通大众的青睐，从而摘取了国产手机销量第一的桂冠。
（2） 寻找顾客需求点：旨在找到顾客的投注点和价格承受点。从个性来讲，顾客的需求是极其复杂、多样，难以捉摸的。对于企业而言，最好的办法就是，从顾客的个性中寻找共性，从共性中寻找顾客的投注点，也就是顾客最为关注、最能接受的服务方式和价格。根据顾客的消费特征，可将其分为两类：一是，价值敏感型，此类顾客的需求价格弹性较低，极其关注产品给他们带来的利益和价值，不会为了价格而牺牲价值，希望从价值中获得安全感、舒适感和满足感。顾客认知的价值包括：优越的质量和性能，优雅温馨的购物环境，快速方便周到的付款和交货方式，品牌的影响力和号召力，愉悦的用后体验，个人形象或心理上的价值提升等。二是，价格敏感型，此类顾客的需求价格弹性较大，很关注价格的变化，在选购中喜欢做“性价比”分析。他们要的是实实在在、真真切切的东西，对于那些看不见、摸不着的所谓“价值”，他们的心理认知度较低，均视为“虚头巴脑的东西”。当然，也有介于两种类型中间的顾客，但还是会有所偏倚，在此不做赘述。总之，价格政策应与目标顾客及其需求相匹配，若目标顾客锁定于价值敏感型，可制定较高的价格，但产品的价值及其顾客对其的认知价值，一定要明显易于识别；若目标顾客是价格敏感型，需求价格弹性较大，应以低价取胜，从而赢得顾客的投注。
（3） 估计成本：目的是找到盈亏平衡点。定价时不仅要关注顾客心理上可接受的价格，还应考虑产品的生产成本、运输/仓储成本、销售成本，以及其他运营成本（诸如管理成本、财务成本等）。在定价时，须重点考虑的三个因素为：①产能及开工率，产能意味着投资的大小，比如，四条生产线的产能肯定大过两条生产线，前者对机器、厂房和人员配置的要求都高过后者，投资额自然也更大。如果定价较低，投资回收周�