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1）评估
评估的内容包括：
●渠道运作环境评估；
●渠道战略与战术评估；
●渠道运作绩效评估；
●中间商及销售人员评估。
① 中间商绩效评估主要包括以下七个方面：
1．对销售额的贡献。
1）在前一年，分销商是否已成功地为厂家实现新的销售量、确定其市场领域的竞争地位和经济增长率？
2）跟这一领域内的竞争对手相比，此分销商是否已经为厂家争取了一个较高的市场渗透率？
3）上一年度，此分销商从厂家获得的收益是否比其他竞争性分销商在同领域获取的收益高？
2．对利润的贡献。
1）确定厂家为分销商服务的成本花费是否合理，并确定此分销商从厂家获取的业务总量。
2）分销商的持续要求是否已经导致厂家的利润不充足？
3）厂家为支持分销商投入的时间、精力、人力数量是否使厂家从分销商处获取的利润不充足？
3．分销商的能力。
1）分销商是否具备成功经营业务的经营才干？
2）分销商是否对厂家的产品和服务的特色有充分的了解？
3）分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的了解？
4．分销商的顺从度。
1）分销商在参与厂家各项计划及活动方面是否经常遇到困难？
2）分销商是否总是服从厂家的各种安排？
3）分销商是否频繁地违反与厂家达成的协议中的条款？
5．分销商的适应能力。
1）分销商能否把握其范围内的发展趋势，并及时调整其经营活动？
2）分销商是否有较强的创新能力？
3）分销商是否积极参与其范围内的各种竞争活动？
6．对增长的贡献。
1）分销商是否已经成为或将成为厂家的主要收益来源？
2）下一年，分销商能否为厂家提供比其竞争性分销商更多的收益？
3）厂家与分销商的业务是否一直平稳增长？
7．顾客满意度。
1）厂家是否经常受到顾客对该分销商的投诉？
2）分销商是否争取尽可能地让其顾客满意？
3）分销商能否代表厂家向顾客提供良好的产品和服务的支持？
② 渠道销售人员的业绩评估指标包括以下10个方面：
渠道销售人员的评估指标
1．定额完成情况；
2．一定时期新客户增加与老客户失去数目；
3．访问客户次数及平均时间；
4．访问效果；
5．销售成本
6．助销次数及效果
7．客户投诉率
8．遵守渠道政策情况
9．资金回笼情况
10．市场信息反馈情况
2）调整
评估之后，若发现现有渠道模式与市场环境要求存在差距，应对渠道做适当调整，以适应市场新的变化。如当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进。
● 渠道改进有3个层次：
① 增减个别渠道成员（通常要进行增量分析）
在考虑渠道改进时，通常会涉及到增加或减少某些中间商的问题。作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这样一个问题，即增加或减少某渠道成员后，厂家利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同一系统的其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。
从理论上讲，如果取消某些落后中间商，增量分析的结果表明厂家利润提高，然而，取消个别中间商这一决策将会对整个渠道系统产生重大影响，在实际业务中，不能单纯依据增量分析的结果采取具体行动。如果你确实需要对该系统进行定量分析，则最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影响。
② 增减某些特定的市场渠道
你也许会常常考虑这样一个问题：你所使用的所有市场营销渠道是否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。这是因为，厂家市场营销渠道静止不变时，某一重要地区的购买类型、市场形势往往正处于迅速变化中。你可针对这种情况，借助损益分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。
③ 创立一种全新的方式在所有市场中销售其产品（即改进整个渠道战略），这是最困难的决策。
对你来讲，最困难的渠道变化决策是可能是改进和修正整个市场营销系统。这些决策不仅会改变渠道系统，而且还将迫使你改变你市场营销组合和市场营销政策。这类决策比较复杂，任何与其有关的数量模型只能帮助管理人员求出最佳估计值而已。
● 渠道调整程序
① 找出调整原因；
② 确定渠道调整目标；
③明确调整幅度；
④选择调整方式。
营销渠道调整方式
1．调整渠道结构将原来的直接渠道，调整为间接渠道。
2．调整分销方式如原来采用独家代理的方式，为制约独家代理商的扩张，可适当增加代理商数目，调整为多家代理方式。
3．调整渠道政策如价格政策、铺货政策、市场推广政策、信用额度政策、奖惩政策等。
4．调整渠道成员关系对于业绩有较大增幅的渠道成员，可提高其在渠道中的地位，反之，则降低。
5．调整局部市场区域的渠道根据市场结构的变化，可增加该地区市场的渠道数量或撤出该区域市场。
6．更新整个分销网络为使厂家目前的渠道模式脱胎换骨，需要重新设计和布局，不过，只有当渠道遭受外部严重威胁或内部发生重大变化时方可做此调整。
《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（三）（中）
目 录
渠道冲突管理
渠道激励
渠道冲突管理
对渠道无论进行怎样好的设计与管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。
1）正视渠道冲突
可以肯定说，厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既源于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
但凡事都有利有弊，从某种程度讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二，完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。
所以，大不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，可能会给厂家带来重大损失。
2）渠道冲突的基本类型
就渠道冲突的类型而言，主要有三种：一是不同品牌的同一条渠道之争；二是同一品牌内部的渠道之争；三是渠道上游与下游之争。
渠道冲突类型
冲突类型分析
1。不同品牌的同一条渠道之争1。该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场；
2。厂商为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商；
3。上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；
4。中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意；
5。不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。
2。同一品牌的渠道内部冲突1。厂商开拓了一定的目标市场后，中间商将在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺更多的市场份额，争取厂商更多的青睐；
2。冲突的原因大多是厂商没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使固定区域内“刺猬”增多，产生互相倾轧现象；也可能是厂商对现有的中间商销售能力不满意，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力；
3。窜货与低价出货是冲突最常见的方式。
3。渠道上下游冲突1。许多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性；
2。下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；
3。谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心。厂商出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。
在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间，此外，窜货也是渠道运作发生病变比较典型的现象，有必要引起高度重视。
3）冲突：厂家与商家
● 背景材料
案例分析
济南七家商家联合拒售长虹彩电
1998年3月，乍暖还寒的季节，济南商界被一颗重磅炸弹掀起了一阵轩然大波：七家大商场联合拒售长虹彩电！
事出何因？商家和厂家各有各的说法。商场说：长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重地影响和拖累了商场的声誉和收益。长虹说：我们的产品质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率高达35％，明年可达45％。
事情的真相是什么呢？业内人士称，真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。
尽管长虹采取了应对措施，但其品牌受到了严重损害：很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。
● 剖析
长虹与济南七家商场的以上纷争，在销售活动中并不罕见。
① 伴随着商场渠道地位的上升，厂家在与之合作的同�