按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
于Kmart。例如1995年至1999年之间，沃尔玛的销售成本约占销售收入的80％，而Kmart为78％（请参阅图5…5）。这个比率不能直接用来比较二者采购成本的差异，理由是沃尔玛的采购成本可能比Kmart低，但是因为定价比Kmart低，所以销售成本占销售收入的比率反而较Kmart高。事实上，如果由毛利率（毛利÷营收）的变化（请参阅图5…6）来看，沃尔玛在20世纪90年代的毛利率低于Kmart，反映了沃尔玛以“低毛利率”作为竞争利器的策略。此外，沃尔玛的毛利率从1970年的27％左右，一路下降到20％左右，变化相对较为稳定；在1998年以后，Kmart的毛利率快速下跌，显示它的竞争力大幅滑落。
很明显地，与Kmart相较，沃尔玛的相对竞争优势清楚地表现在销售和管理费用比率（销售和管理费用÷营收）低上。自20世纪90年代起，沃尔玛的销售和管理费用比率维持在总营收的15％至16％之间（请参阅图5…7）；而Kmart的比率最低大约为18％，最高可达到24％。在利润微薄的通路业里（净利率3％至4％），销售和管理费用最高可高出对手5％到6％的窘境，让Kmart注定只能处于挨打的局面。
规模经济的优势，让沃尔玛可以因为大量采购而买得便宜；严格的成本控制，则让沃尔玛的经营效率领先业界。然而，沃尔玛由上市到现在，利润率（净利÷营收）几乎都在3％至4％之间（请参阅图5…8），近年来更是十分稳定地逼近3％，这种“微利化”的策略，让对手感受到强大的压力。相对于沃尔玛稳定的利润率，Kmart自20世纪90年代迄今的利润率都低于沃尔玛，2000年后更出现了巨额的损失。
沃尔玛以“成本领导”（cost leadership）作为主要竞争策略，“差异化”（differentiation）则是另一种重要的竞争策略。不同的策略定位，在利润表上显示的数字通常大不相同。例如全球知名的消费者精品品牌路易威登（Louis Vuitton），2005年集团毛利率高达64％以上，显示消费者认同其产品相比其他品牌具有高度差异性，愿意支付较高的价格。但是在消费精品的经营上，营销管理费用往往十分昂贵，占其营收44％以上，因此，路易威登集团（LVMH）的纯利率只有12％左右，比毛利率低了许多。又如台湾华硕电脑的主机板素以高品质著称，反映在20世纪90年代利润表上的则是高达30％左右的毛利率。因此，毛利率的或高或低，是衡量企业采用“差异化”策略是否成功的良好指标。
……
透视资产周转率背后的玄机
零售业的核心竞争能力之一，即是利用资产创造营收的能力。这种能力称为“资产周转率”，定义为：营收÷总资产（总资产可定义为“平均资产”或“期末资产”）。
沃尔玛的竞争力
20世纪80年代，沃尔玛的资产周转率曾高达4至5倍，近10年渐趋稳定，大约在2。5倍左右，几乎都高于Kmart（请参阅图5…10）。
沃尔玛表面上看来稳定的资产周转率，若将它拆开为“流动资产周转率”（营收÷流动资产）与“固定资产周转率”（营收÷固定资产），我们会发现非常不同的变化趋势。
20世纪90年代初期，沃尔玛的流动资产周转率约有5倍；在2006年，它已经高达7倍，呈现一路上升的趋势。相对地，沃尔玛的固定资产周转率却由20世纪90年代的6倍左右，一路下滑到2006年的3。3倍（请参阅图5…11）。也就是说，我们看到稳定的资产报酬率，原来是两股相反力量互相抵消的结果。为什么固定资产周转率会不断下滑？财务报表无法回答这个问题，必须以公司内部更精细的资料来分析。
例如，这种固定资产周转率的不利发展，可能是卖场单位面积创造的营收下降所致（即所谓的“平效”降低），也可能是购买每一单位卖场面积的价格不断增高所致（例如在欧洲购并其他卖场的成本相当昂贵）。不断地解析一个现象以求得答案，是进行竞争力分析必须使用的基本方法。
在沃尔玛的流动资产中，最重要的是存货，因而如何将存货快速售出，是沃尔玛非常重要的能力，“存货周转率”便是衡量此能力的常用指标。存货周转率的定义是：销售费用÷期末存货金额（或销售费用÷平均存货金额）。存货周转率越高，代表存货管理的效率越好，可以用较少的存货创造较高的存货售出量（以销售费用代表采购成本）。在1970年至1990年的20年间，沃尔玛的存货周转率约在4倍到5倍之间（请参阅图5…12）。1995年之后，则由5倍增长到目前的8倍左右。相对来说，自20世纪90年代中期迄今，Kmart的存货周转率大约在4倍到5倍之间，明显落后于沃尔玛。
戴尔电脑的竞争力
自成立以来，戴尔一直是个激进的价格破坏者，运用直销带来的低成本优势，以不断降低售价来刺激销售、扩大市场占有率。如果比较戴尔与惠普的成本结构，两家公司的相对竞争力就一目了然（请参阅图5…13）。戴尔的销售和管理费用占营收的比率，由1994年的15％左右，一路下降到2006年的9％；在同一时期，惠普的销售和管理费用占营收的比重，则由25％降到16％左右，虽然有显著进步，但仍旧比戴尔高出近7％左右。在净利率不足6％的个人电脑产业，这种成本结构的劣势，让惠普的竞争力落后于戴尔。
每股收益的迷思
每股收益是否愈高愈好？通常每股收益高代表公司获利能力良好，的确是个正面的现象；若每股收益逐年下降，则代表公司获利跟不上股本增加（如配发股票股利及员工无偿配股）的速度。然而，通过配发股票股利或股票分割（stock split，例如1股变成2股）使每股收益下降，有时是为了使每一股股价降低，提高股票的流通性，未必是获利衰退。
此外，过度注重每股收益也可能有负作用。例如为了使每股收益维持在高档，当净利增长时，刻意控制流通在外股数（亦即控制股本）不增长。然而，当企业不断成长时，负债也通常会一起增长（尤其是流动负债）。如果企业没有非常好的获利，使保留盈余与股东权益也跟着增长，利用控制股本追求每股收益的增长，可能使负债相对于股东权益的比率偏高，进而造成财务不稳定。
在投资决策上，每股收益常与“市盈率”（price…earnings ratio； PE ratio，指股价和每股收益的比率）搭配运用，以决定合理的股价。例如预期的每股收益为4元，而合理的市盈率为15，则合理的股价为每股60元（4×15），只有在股价显著低于60元时，理性的投资人才会愿意购买股票。巴菲特强调要拿捏至少25％的“安全边际”（margin of safety），也就是说，合理股价为60元的股票，只有在市场股价为45元（60×0。75）以下时才值得投资，预留可能因误判投资价值造成的风险。
运用每股收益进行投资可能存在的问题有两个：
1。 过分高估未来的每股收益：保持每股收益的持续增长十分困难，当利润表显示当期亮丽的每股收益时，往往是该公司或该产业景气的顶点，未来每股收益会由盛而衰。这种情形特别容易发生在钢铁、半导体及塑化等景气循环型产业。
2。 未能注意市盈率持续下降：当一个公司未来获利增长的速度变慢、经营风险增加，或整个经济体系的风险上升（如面临战争），其对应的市盈率便随之下降。例如台湾电子产业的平均市盈率，1995年至2000年间为20倍，目前已下降到10倍左右，主要是因为产业日益成熟、增长速度降低所致。
中国大陆公司利润表介绍：苏宁电器
除了了解世界最大的零售通路商沃尔玛的利润表之外，现在我们也来看看中国大陆大型家电连锁业苏宁电器的利润表。
2004年苏宁电器在深圳证券交易所上市，在竞争激烈的家电连锁市场中，苏宁电器在2006年中报的门店有286家，较2005年底的221家又有大幅的增长。就像前面提到的沃尔玛靠着快速的展店获得大量营收一样，苏宁电器的主营业务收入约有人民币159亿元，较2004年增长约75％，主营业务利润约15亿元，年增长率也大约为74％，主要原因是连锁店数量的增加、纵向和横向市场布局的逐步深入、连锁网络规模的扩大和完善以及既有连锁店逐步趋于成熟，使得主营业务收入和主营业务成本均有一定幅度的增长。
表5…4是苏宁电器2005年的利润表，它的格式和先前介绍的沃尔玛的利润表也很相似。此外，我们可以从公司每年发布的年报中，获知许多和公司经营状况及财务相关的数据和资讯。
苏宁主要的营收是来自空调和黑色电器的销售，共占总营收约45％，然而毛利率较高的是数码产品及IT设备，约有15％。我们除了要知道一家企业的营收主要产生自哪些产品外，还要了解哪些产品会帮企业赚钱。
另外，如果分地区来看苏宁电器的营收，华东就占了总营收的约54％，显示苏宁的主要经营区域是在江苏附近的一级城市，例如南京和上海。就像看沃尔玛的利润表一样，我们也要考虑来自同业大规模开店的竞争压力状况、城市市场的饱和度等因素。在快速展店的同时，营收是等比例地增长呢？还是店开得越多产生的成本越高，反而使得单店的利润越来越少？
另外也要和大陆大型家电连锁业另一巨头国美电器相比较。国美在2006年中报披露的门店已有334家，在11月与永乐合并后，门店数更将大幅提升。在2005年的财务报表中，国美营收大约179亿元，主营业务利润约16亿元，都和苏宁相去不远，销售品类主要也是影像产品和空调等家电，可见与苏宁竞争激烈。国美整体的毛利率约9％，较苏宁的14％低，显示国美低价竞争的策略可能比苏宁更凶悍。按地区�