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CFT成立后，我们首先做的就是四处搜集情报和征求意见。我们邀请了很多原料供应商，和他们座谈，以了解天然橡胶、合成橡胶、碳黑11等原材料市场的现状。我们还召集采购部、物流部的负责人和技术人员开会，向他们提出了很多问题，如原料中天然橡胶的含有率是否必须高达80％，如果低了会有什么影响；若混合使用二级品和三级品对产品质量会有什么影响等等。
在此之前没有任何人提出过类似的问题，正是因为设立了CFT才会提出这些至关重要的问题。有CFT就能如实地了解顾客的需要是什么，也能如实地了解制造、采购、R＆D等各部门都在想些什么。
我当时认为CFT是惟一可以打破僵局的手段，各个部门的人聚集在一起提出诸如削减成本、提高品质、缩短定交货周期、提高效益等等课题的实施方案，然后再由各个部门发挥各自的本领把提出的方案现实化。
当然最高层管理者首先必须做好与旧思维斗争到底的心理准备。
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“跨功能”是我的管理理念（5）
＇法＇戈恩
组建CFT的想法在我的头脑中蕴酿了很久，我曾和无数人反复讨论、协商过成立CFT的可行性和实际操作性。在讨论的过程中我渐渐明白，单凭部门内部有些问题是解决不了的，部门与部门之间，职务与职务之间隐藏着一种未知的力量，它总是会使问题搁浅或隐藏起来。
CFT并不仅仅是召集各部门的代表开个会议，报告一下情况就可以了事的机构，CFT是具有严密的组织性和跨部门决定权的机构，它能从各个侧面剖析问题，挖掘问题的本质，提供最合理的解决方案，从而使公司能在最大限度上把握住面临的商机。CFT提出了一种全新的现代企业管理理念：即公司总的核心管理部门根据各部门及其管理人员的综合提案制定方案。
跨功能小组（CFT）是我在巴西米其林时，为当时临时组建的跨部门管理小组取的名字，现在，经我提议，由北美米其林经营委员会大会通过后，正式采用。北美米其林的CFT不再是一个临时加设性的机构，而是正式常设机构，因为当时在北美米其林的管理层中已经达成共识——现代企业管理需要CFT。
1994年米其林集团纯利润为2。472亿美元，财政情况终于扭亏为盈，这是各方人员一起努力的结果。因为效益开始好转，市场有了一点喘息的时间。米其林本身由市场占有率主导型企业转变为利益主导型企业，成功地削减了一大笔成本。这也是CFT的直接性成果，是CFT为公司找到了符合市场的产品战略，同时使公司管理也走上了正常轨道，这一切因素合在一起才得以成功地实现财政扭亏为盈。
其后，米其林开始步入稳步发展，效益大增，过去剩余的生产线也开始运作了。1995年公司为进一步深入北美市场和提高效益，全面扩大生产线建设，所有的生产线都进入了饱和状态。
同年６月，我发表声明，决定在南卡罗来纳州投资10亿美元，筹建新的产品项目，这是自1990年收购UG公司以来又一次大规模的扩张计划。米其林第一次在南卡罗来纳州设立北美本部是1975年，至今，米其林与南卡罗来纳州一直保持着良好的关系。召开投资新闻发布会的那天，很多记者采访了我，我信心十足地回答他们道：“开创事业，要有良好的投资环境，要有接受正规的职业培训和技术培训的人才以及州政府的大力支持。这些正是我们一贯主张选择南卡罗来纳州作为投资对象的原因。”
现在公司已经进入到扩张阶段，十几年来，我第一次可以在正常的商业环境中经营公司。合并进程迅速完毕，市场恢复了，公司的效益也逐渐上涨，我想以后应该会持续这种稳定的发展势头。
附文
艾柯卡小传
李·艾柯卡（Lee A。 lacocca）是美国著名的企业家。他命运坎坷，事业上几经挫折，通过自我奋斗而出人头地，是典型的美国式英雄。
1924年，艾柯卡生于美国宾夕法尼亚州（Pennsylvania）的一个小镇。因为是意大利移民的后裔，艾柯卡孩提时代常遭人歧视、受人欺侮，留下深深的创痛，但他是个用功的学生，成绩出类拔萃。
进入大学后，艾柯卡学习更加努力，除了工程和商业课程，他还选修了心理学课程。在获得华莱士纪念奖学金后，艾柯卡到普林斯顿大学攻读硕士学位。
早在学生时代，他就对福特公司产生了浓厚的兴趣。当时的福特汽车，常常因为爬坡不稳而出洋相，对此他曾开玩笑说：“福特公司造出这种破车，一定需要我来帮助才行。”
1946年8月，艾柯卡如愿以偿来到福特汽车公司工作。1949年，他当上了福特公司某地区的销售经理，20世纪50年代初，他首创分期付款的汽车销售方式，创下了空前的汽车销售纪录。由于他在销售汽车方面业绩显著，不久就晋升为福特公司的副总裁兼总经理。1962年，艾柯卡参与设计和推销风靡一时的“野马”（Mastang）汽车，被公认为是“野马”之父。可惜好景不长，福特公司毕竟是一个家族式企业，有着家族企业不可避免的通病和难以克服的弊端，几年之后，福特公司的董事长亨利·福特就开始不断地排斥他。1978年7月，艾柯卡出人意料地遭到解雇。
艾柯卡没有因此而消沉，1978年11月，他应邀加盟濒于倒闭的克莱斯勒汽车公司，出任总经理，不久又升任董事长。艾柯卡对克莱斯勒公司用人和财务等制度进行了大刀阔斧的改革，并经过不懈的努力争取到政府的贷款援助，研制出新型汽车，最终使克莱斯勒公司绝境逢生。艾柯卡因此被世人赞誉为“汽车巨子”。
1992年艾柯卡从克莱斯勒退休。近年来，艾柯卡重视环保，致力于推行一种电动自行车以代替部分汽车的使用。
艾柯卡曾经通过个人奋斗攀登上美国福特公司的第二把交椅，然而一夜之间他又变成了事业上的“乞丐”；但是他再一次用个人奋斗找回了自己昔日的辉煌，用自己的奇迹谱写了一曲美国人所崇拜的平民英雄的当代赞歌。
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成功的箴言（1）
＇法＇戈恩
成功的箴言：要有自知之明，牢记天外有天
米其林所有的人都能感觉到卡洛斯·戈恩与佛郎斯·米其林之间存在着一种深厚的信赖，这种关系很容易招来他人的嫉妒，而且人们都明白卡洛斯早晚会与佛郎斯的儿子产生矛盾。
——贝鲁纳·德鲁马
当我走到人生第四个十年的顶点时，我开始认真考虑我在米其林的未来问题。我现在已经取得了公司内可以争取到的最高位置，米其林是一个家族企业，我不能指望自己会再登上更高的位置。佛郎斯·米其林和另外两个合伙人坐在最高管理者的位置上，佛朗斯·米其林退休后将由他的儿子爱德华·米其林继承他的位置。
我到北美的第三年，佛朗斯·米其林问我能不能让他儿子来跟我学习管理，让爱德华接受做继承人的相关培训。我答应了他的请求。从1993年到1994年间我与爱德华一起工作，我安排他到北美的货车轮胎部门担任主管，负责北美货车轮胎的销售和售后服务。
当时他还未满30岁，但却非常积极能干。我们一起工作的过程中，他肯定学到了很多经验，我们一起度过了合并UG公司时的难关，因此，他也很清楚北美米其林克服的问题和影响米其林企业文化的因素有哪些。
我对他向来都是直来直去，两人相处得很愉快，他也很尊重作为公司CEO和他上司的我。但终究有一天他会继承父亲的位置，这一点包括我在内的公司所有的人都很清楚。
1995年准备退位的佛朗斯·米其林把儿子召回了法国，世袭企业都有一个惯例，儿子接手公司后想按照自己的想法引导公司，爱德华·米其林也不例外。他认为米其林公司的地域性观念太重，公司不应该按照北美、亚洲、欧洲等地区来划分事业，而应该按照轿车轮胎、货车轮胎、推土机等大型机械轮胎、地图和指南手册等产品的种类重新划分事业，以便实施公司的全球化战略。
米其林集团开始摸索重新整顿公司的方法，集团的主要股东们都被邀请参加会议讨论。会后米其林被改组，以不同产品生产线为单位，分成９种战略性事业单位、11个服务部门（负责整体经营和业务管理）、４个地域性事业部和１个针对世界市场的新产品开发技术中心。
我当选为米其林集团最高经营委员会委员，负责轿车和小型货车专用轮胎的生产和销售，这一项约占集团销售总额的55％，同时还兼任北美米其林的CEO一职。米其林考虑到我在美国拥有庞大的人际关系网，并且我全家都已迁到格林维尔，因此允许我暂时留在美国。
1996年，米其林公布了重组的消息，媒体报道说我虽然是最高经营委员会的成员，但暂时还住在格林维尔。事实上，既然属于最高经营委员会成员，留在格林维尔是不可能的事情。我很清楚我很快就要搬到克莱蒙－费朗去了。
我对妻子琳达从不隐瞒什么，有什么说什么，她是我生活和工作上最好的伙伴。当在工作上遇到难题时，我总是和她商量，征求她的意见，因为我很清楚她是绝对不会泄露口风的，所以根本不用担心会传到谁的耳朵中。
我告诉她可能要搬到克莱蒙－费朗去，她听了有点惊慌失措，她斩钉截铁地说她讨厌搬家。我能体会妻子的心情。
我们一家人都很喜欢格林维尔。这是个生机勃勃的南方小城市，也是个适合国际贸易的都市。在离市中心不远的地方还有风光旖旎的风景区（可以自己开车去），而且来这里不久，我们就在离办公室不远的住宅小区买了一栋房子。
在这里，我的家族成员也增加了不少，刚从法国搬来时只有大女儿卡洛琳，198