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饧叭砑⑶颐磕暝谛畔⒓际跹芯可现С�5000万美元。公司的业务员并非只是靠销售赚钱糊口的员工，他们全都是大学毕业、经过良好训练的人员。他们会注意聆听顾客的问题，也会主动问顾客问题，然后将顾客的好恶，包括对戴尔电脑的构造、外观、价格的褒贬及竞争者的产品情况等，全都输入公司的电脑档案。公司的销售队伍和技术服务专家，坐在有如足球场大的办公室里，每天处理三万多名顾客的电话或邮件。
这些快捷周到服务的背后隐藏着戴尔的经营理念，也就是“顾客必须得到高品质的满意经验，而且光是让顾客满意还不够，我们还必须取悦他们。”戴尔对此一理念非常认真：“顾客来此，如果没有受到吸引，生意就无法维持长久。”
迈克尔·戴尔并不知道如何设计或制造最棒的电脑，他真正懂的是如何销售。戴尔电脑成长迅速，完全归功于迈克尔·戴尔知道公司真正的优势，他以创新的方式接近顾客，然后竭尽所能取悦他们。
对于戴尔公司的维护工程师来说，每周的维护顾客会议，都是他们的“恐怖时间”。在此会议上，从高级主管到生产线工人，每个人都对于顾客的抱怨与建议仔细地加以检讨。只要是一周之内无法解决的问题，每周五都会被提出来检讨，直到解决为止。这种对顾客高度负责的态度，正是戴尔公司的成功之道。
1991年5月，美国《品质调查权威报告》对个人电脑所有者进行的满意调查显示，戴尔在客户满意方面排名第一。1993年9月，戴尔又再度获得第一名。
迈克尔·戴尔这种尽力接触顾客、取悦顾客的简单策略，获得如下明显的成果：戴尔是500强中最年轻的首席执行官；而他1984年1000美元的投资，十年后成为一家价值超过30亿美元的企业。
1985年到1993年间，很少企业能达到戴尔公司的成长速度。戴尔公司从原来的40名员工，扩张为7000人，并且每个月还在增加。1993年《财富》500强大企业中，戴尔公司以营业额增长126％，而名列当成增长最高的企业。
一开始戴尔公司销售改良型IBM电脑，不过现在戴尔公司已自己设计、生产、销售超过30种不同的个人电脑。自1987年戴尔在海外设立第一家分公司后，戴尔已成功地将产品打入20多个国家和地区。光是1992年一年，它就开辟了包括日本在内的六个市场。在日本，戴尔获得热烈反应，收益远超过公司投入的资源。
公司过去只专注于一项主要产品——桌上型电脑以及直接销售，就获得如此佳绩，不过90年代也遭遇过一些新的挑战。它的产品线高度集中于桌上型电脑，但是笔记本电脑和服务器在个人电脑业却日渐走红。
顾客的重复购买率，就是顾客满意与否的最好指标。这方面戴尔公司也有很好的成绩：70％的购买者是以前的老顾客。
1991年戴尔公司的销售额超过8亿美元。1992年戴尔公司为自己定的目标是15亿美元，结果是销售额顺利突破了20亿美元。对像戴尔这么年轻的赛车手来说，他的确跑得过快了，以至于车轮都差一点脱落。当时，随着公司的发展，日益膨胀的规模与它的管理方式发生冲突，像每一个白手起家的公司一样，它面临着一个飞跃或深渊。销售额从1991年的8亿美元猛增到1992年的20亿美元，这原本是好事，但这种快速增长引发了功能失调的问题。这时追求增长置于一切之上，却没有人明白数量究竟是怎样增加的，也就是说，公司无法根据产品类型理清盈利和亏损。快速增长使得公司在基础设施和管理经营方面遇到了很多困难，公司陷入失控状态。于是公司决定进入惯常的零售渠道，试图在新兴的消费市场占得一席之地。
然而，迈克尔·戴尔毕竟太年轻了，过快的增长差点要了他的命。对于戴尔来说，最不幸的是公司进入零售市场后出现了一个季度的亏损，股票价格直线下跌。由于生产计划不善，以至于不得不停止笔记本电脑的生产线。面对这块炙手可热的市场，公司只能坐失良机，眼睁睁地当了12个月的旁观者。戴尔坦率地说，当时他已迷醉于这样一种信念：为了在大集团军中求生存，公司必须首先保证快速增长。直到赤字出现在纸上他才看出潜在的问题。戴尔说：“我尝到了苦头。80年代末，当时公司年营业额为2．5亿美元，人们普遍认为，除非戴尔公司去开拓更多不同的领域，比如进入零售渠道，否则公司将不会再增长甚至无法生存。具有讽刺意味的是，当戴尔公司真正进入零售渠道，业务上却从来没有出现显著增长。”
当迈克尔·戴尔看到车轮开始驶离9年来的发展轨道，他发觉再不能仅仅依靠直觉来管理了，于是在公司内部加强了纪律和科学化管理。他迅速组建了一个高级经理队伍，这些经理都是在信息产业界拼杀多年、卓有建树的职业经理人员。他给予这些经理很大的自主权，充分发挥他们的职业技能。同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。在这块市场里，戴尔公司的服务和产品品质更容易得到认同。同时，戴尔公司也卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施。戴尔说：“我们明白，应该从零售渠道中退出，而一心一意做戴尔公司最擅长的方面。” 戴尔又重新回到直销的老路，因为他认为这是接触顾客最经济的方式。
过快的增长曾将无数年轻的企业家推向危险境地，多少英雄豪杰在面临向科学管理转化的时候都败下阵来。尽管戴尔还很年轻，但他能够超越自我做出这样的决策，这确实是个了不起的成就。他已经从利用自己的聪明和技能做事，转变为利用更多人的智慧去共同建立新的大厦，这是他走向成熟的标志。戴尔虽然是最高领导人和老板，但他明白如何与他组建的这一高级经理队伍分享权力。公司的运作也不再单纯地用战斗口号来鼓励，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步骤”、“纪律”，从而使公司迅速摆脱困境。经过这场磨难，戴尔把公司的发展方向从一味的“增长、增长、再增长”扭转到“流动性、利润和增长”三者并重，这三者成了公司真正的核心话题。
创新经营策略三：“速度、简单化与自信，乃经营致胜的法宝”
——“做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气，尤其是对于大公司而言，更是如此。因为官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌做事简单化。”
“成功属于精简敏捷的组织。”因为这样的组织具有“最少的监督，最少的决策拖延和最灵活的竞争。 ”
通用电气非常讲究速度、简单和自信。杰克·韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延和最灵活的竞争。
韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。他要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。
对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。
杰克·韦尔奇，这位通用电气的首席执行官一直强调速度、简单以及自信的重要性，“正如速度属于简单一样肯定，简单是根植于自信的。”这是韦尔奇在20世纪80年代的三大关键撒手锏。韦尔奇在1995年给股东的信中，提到速度和简单的重要性以及它是如何影响通用电气的所作所为的：“简单的信息，传递得更快；更简化的设计，面市得更快，而且减少凌乱，可以允许更快的决策。”
20世纪80年代末至90年代初，杰克·韦尔奇开始为通用电气的未来发展构建蓝图。其实，在这一过程中，杰克·韦尔奇不知不觉中也为美国大型企业的发展开出了一剂良方。1989年9月，杰克·韦尔奇在对执委会的各事业部总裁们发表的一次谈话中提到：
“当前，我们可能犯的最大错误，就是误以为只要比20世纪80年代多花点心思，便足以赢得90年代的胜利。我告诉你，你的想法错了。美国企业的生产力虽然在80年代得到了大力提高，但却依然落后于日本。而同时，世界性的市场竞争却演变得越来越激烈和复杂。80年代初期，日本还是我们最主要的劲敌，而今天，欧洲、韩国和台湾则成了我们新的竞争对手。你瞧，变化的速度多快呀！”
“那种对80年代奏效的、追求‘硬件’解决方案的做法，早已证明不足以应付90年代的市场竞争。那么，应该如何获得90年代新的市场形势下的竞争优势呢？关键就在于公司‘软件’方面的培养和改善，而企业文化便成为这其中的核心驱动力。”
据此，杰克·韦尔奇给通用电气开出了只有三个词的药方：速度、简单化与自信。
“不要穿着水泥鞋跑步”
杰克·韦尔奇明白，小公司害怕官僚主义所有与之相联系的一切。小公司的雇员们必须时时刻刻行动迅速，否则就会像大公司一样落入同样的陷阱。韦尔奇认为，速度是市场竞争中不可或缺的要素，而且是最重要的一项要素。
讲求“速度”（Speed）的最大好处就在于促使人们快速地、面对面地进行决策，从而避免了长时间的、没完没了的纸上谈兵。速度是“竞争�