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其实，最后一句话才是重点所在：你必须投入，才能产生成果。即使你是个展翅高飞的企业家，以及电脑产业耀眼的明星，你不能过于骄傲。你还是不能只是坐着说明你的抱负，你必须起而行，投入行动。
麦克尼利另外一个重要特点，就是他始终坚持。后来他又补充说：“我还是会被盯着看。”麦克尼利知道，这些年老的日本企业主管，不可能首次与他见面，就马上接受他这个29岁的小伙子。因此他必须花一段长时间来取得对方的信任。
这又让我们想到提姆·德威尔。任何人若累积三百万公里的飞行数，应该可荣获年度世界人物奖章。聘用提姆就是为了使升阳在日本的业务能在稳定中求增长。有人告诉他，如果升阳不能成为日本的大厂商，反过来日本厂商会进驻升阳的美国市场。史考特也表示，如果他们不能在日本成功，长期而言，永远不可能成为成功的企业。
德威尔所做的第一件事，就是扩充日本的配销通路。升阳认为只有伊腾忠及东芝两个通路太少了。不过扩大通路有违于传统的认识，因为传统上总是认为不要有太多合伙人。过去，从来没有人采取这种方式。因此，德威尔找出日本五大银行团建立合伙几乎控制了日本整体商业活动的百分之五十。升阳告诉每一银行团，请他们注意那些与升阳微电脑有联盟关系又有竞争关系的公司。
为了建立关系，德威尔分别和每一家公司召开合伙人会议。刚开始，这些每季的会议，一开就是三天，简直是场艰辛的战争。他们认为升阳做得不够好。因此升阳派遣员工到对方公司一起工作，直到问题解决为止。一年之后，这个会议的时间明显缩短，也不需要那么多的高阶主管参与。升阳也经由员工与合伙建立起紧密契合的关系。
德威尔指出，升阳和日本合伙人的关系，对升阳而言有一个立即可得的好处，那就是它现在对产品标准的要求和过去完全不同。它现在会环视全世界，看看谁是最优秀的厂商。德威尔说明：“公司在接受日本文化洗礼后，已经彻底、永远地改变了。”
德威尔强调并没有以敌对的直接销售方式（除了在教育市场上有小部分的占有率必须和批发商竞争），他说：“这是关键所在。”不过如果一味依赖合伙人，是否会使升阳微电脑任他们摆布呢？德威尔回答说：“与升阳合作，他们都只看到自己的利益。即使他们获得利益，我们获得更多。没有人会退出。他们和我们一起成长，而现在更是水乳交融，密不可分。”
对一家新兴的美国公司而言，如何才能吸引日本人一起合作？根据德威尔的说法——没问题，因为“我们采取不同的方式（开放系统和多个合伙人），我们吸引了一些最优秀的人。”
这种方法产生了极佳的成果。一年内，升阳就成为日本最大的工作站供应商，并且一直保持领先地位。1986年在日本的销售额仅占公司整体销售额的3％，到了1990年已高达15％。1994年，比例已接近18％，这就意味着日本的销售额接近9亿美元。如同麦克尼利说的：“日本为我们带来奇迹。如果没有日本，我们的规模将只有现在的四分之一而已。”
采用相同策略进军世界
乔伊·罗拔克说：“相同的老配方，先在当地寻找一位批发商，一位真正的好伙伴，与他签约，开始营运。等到业务量够大，就在当地设一位经理。”这就是升阳一再重复进行的程序，成果就是在短短10年内，在将近50个国家都有合伙人一起合作。
我们并没有很多篇幅来介绍他们找寻合伙人的经过。如果你想知道详情可以问问乔伊·罗拔克，因为他曾积极参与早期的开疆辟土工作。在我们采访他的前10分钟，我们听到了升阳如何在日本、南朝鲜、新加坡、中国大陆、委内瑞拉等地开创事业的快乐故事。在南朝鲜，由于约会被取消，他们就付给侍者10美元，请他抄写电话簿上所有的电子公司。在新加坡，本来是被断然拒绝的晚宴，意外碰见任教于该国一流大学的印度裔教授，结果一下子就搞定了。
升阳微电脑很谨慎地寻求全球经济增长所在，以及他们的资讯科技要素。罗拔克现在比较安定下来，成为决定公司全球扩展资金分配的三巨头之一。升阳微电脑有7个人负责年度事业计划，规划全球主要区域的营运。他们向来都说：“我想开发X城市，而且需要Y员工来进行。”乔伊·罗拔克、老板以及财务副总经理，就会依据各地的第一手资料，决定哪些人得到哪些资源，到哪些地方，拜访当地的经理人及主要顾客。
升阳的未来观
升阳的未来观很清楚，那就是1/3、1/3、1/3的想法。这与一般公司的做法有些不同。史考特认为在未来几年内，升阳将有三分之一的业务来自美国、三分之一来自亚太地区及拉丁美洲，三分之一来自东、西欧。提姆·德威尔则认为，三分之一在美国，三分之一来自西欧及日本，三分之一来自新兴地区。这并不令人惊讶，因为德威尔预测新兴市场将逐日扩大。
事实上，两种想法并未相差很多。在这两种想法之下，升阳积极寻求在中国、印度、俄国、拉丁美洲、中东及非洲国家的成长机会。重点在于升阳希望通过扩大海外业务，来促进公司的成长。
1993年，升阳推出一系列拓展市场的活动。首先史考特及七八位高层主管到亚洲去，第二站到拉丁美洲，第三站计划到南非、北非、中东及西欧。可以说每个升阳人，都肯定这些活动的价值。因为可以藉此取得这些地区的资讯，打开沟通之门。更重要的是提高公司知名度，以寻求更多的全球发展机会。麦克尼利非常肯定这些活动：“我称呼这是‘强尼苹果子之旅’（传说美国一名为强尼的人，因性喜苹果，于是带着苹果种子在全国各地旅行，并种植苹果。）当首席执行官在波哥大出现时，人们为之风靡。这是一种令人兴奋，也很创新的做法。如果你不到那里，把自己完全投入，你不可能在这个市场上占有一席之地。”
最后，不论未来将采取什么方法，升阳最令人印象深刻的，就是在公元2000年，已有67％的业务量来自海外，而且全球化的速度还在继续增长。
创新经营策略二：把服务业当做新的增长点
——“服务市场之大是我们无法想像的。然而我们仍将继续制造。因为没有产品，你只能面对死亡。我们下个世纪的目标是成为一个全球化的服务性公司，同时也销售高质量的产品。”
社会和经济格局的急剧变化进一步强化了人们在这一方面的认识：市场全球化速度正在加快，竞争日趋激烈，技术突破已在酝酿之中，人们面临着世界范围内的经济萧条，顾客比以前更加见多识广，特别是买方市场的出现，顾客也变得更为挑剔。
在拥挤的市场中，竞争优势越来越多地产生于“附加服务”。因此，要酷爱服务，强调顾客所要求的服务；要把每一位顾客当作是你潜在的终身主顾；要始终重视与顾客的长期关系；要特别注意产品或服务所产生的无形价值——优质服务，报偿多多！
购买汉堡包、飞机发动机、时髦商品、卫生保健品和半导体的顾客并不是根据技术规格决定是否购买，他们爱的东西比这些表面的要多得多。从长远来看，建立在长期间形成的互相认识基础上的关系比有形的产品属性更为重要。根据“服务/附加的无形因素”理论，完全可以重新定义每种产品和服务。
杰克·韦尔奇以他20年经营通用电气的切身体会，告诉每一位期望获得成功的企业家，一定要记住这样一句话：“一般顾客既不是无赖，更不是白痴。注意：服务远不仅仅是微笑——最重要的是态度和支持系统。”
无可避免的，上面提到的各项基本原则说说容易，但真正做到并不容易。因为大多数的顾客不想和他们的供应者建立虚伪的友谊。他们需要的东西很简单，就是高效地、方便地提供他们认为有价值的各种服务，并且价格合理。
从产业化服务转型到良好的客户关系，正是杰克·韦尔奇在通用电气想要达到的目标。在他上任之初，通用电气对顾客服务所持的态度确实是传统制造商的典型态度。韦尔奇讽刺说：“通用电气的高级主管曾经在公司政治上花费的时间和精力远远多于在实际业务上所花费的时间和精力。人们说，通用电气在运作的过程中面向他的高级主管，背部则向着顾客。”
通用电气一向以制造业为其主要经济增长点，照明、发动机和电器等是通用电气的主营业务。但这种情况在杰克·韦尔奇任期内却发生了重大改变。
“满足和超过顾客的需要”
20世纪90年代末期，随着新世纪脚步的日益临近，大多数西方经济学家也逐步得出了关于新经济的新理念。他们一致认为，尽管制造业仍将继续占有举足轻重的作用，但是，服务型经济模式的兴起必将从根本上改变经济的本质。
今天，大多数企业领导者都已认识到，如果要想在21世纪里取得成功，服务就是企业的生命。而在最近几十年里，企业领导者愈来愈将提供最好的服务看做为参