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但就顾客服务来说，高阶层的领导格外重要。理由之一是，催促一家公司提
供杰出的服务，与传统的想法背道而驰。员工在耳中听到的是，别把损益表
上的盈亏数字放在心上，要不惜代价令顾客满意，但很少员工会相信这种说
法，除非经理人以具体行动来显示其顾客服务的热诚。
更重要的是，经理人的一言一行都在塑造公司的文化，而文化则是顾客
服务的关键所在。服务主要是一种交往的过程（socialprocess），一种员工
与顾客的互动关系，就像诺顿的销售代表与顾客的交往关系一样，或是电脑
用户与软件公司的负责接电话解答用户问题的员工之间的关系。直接跟顾客
接触的员工，所从事的是社会学家赫奇德（ArileHochschild）所称的“情绪
劳动”（emotionalLabor）——做事的方法是扮演值得信赖的角色，以及利
用情绪演出未写成文字的剧本。这是一种非常折磨人的劳动。你不妨想想，
上班一整天都要对每一位上门的顾客，尤其是对那些心怀不满的顾客真诚地
关怀与帮助，是多累人的差事。
公司正式的制度、规章、以及办事方法，对这种社会过程并无多大帮助，
也不会对情绪劳动产生多大的鼓舞力量。当一位员工因为公司的政策，瞪着
眼睛拒绝顾客的某项要求时，这个社会过程——关键时刻——也就骤然划上
了休止符。当一位银行员或麦当劳的服务生，像做奴隶似地按公司规定照顾
每一位顾客，却不做真正的情绪劳动，必然会给人虚情假意的感觉。靠正式
的规定，有时还会闹笑话。凯玛百货公司（K—mart），有一度命令店员要在
结帐之后，对每位顾客说声“谢谢您来凯玛购物”（ThankyouforshoppingK—Mart）并将之简写为“TYFSK”，制成标语牌放在结帐柜上。忙得焦头烂额
的店员，有时会在每次结帐后，口齿不清说出地“TYFSK”，把顾客弄得一头
雾水。
当顾客服务作业趋于分权，员工与顾客的接触越来越多，以及顾客参与
服务的过程越来越高时，正式的控制逐渐失去效用。所有这些特质都会使员
工对如何服务产生不确定感。根据对护士、飞机驾驶员，以及对零售店员所
做的研究，工作的不确定性会产生焦虑、压力、紧张，以及不满足感，甚至
因此“对顾客产生负面导向”，亦即怀有敌意。在这种情况下，公司最后只
能订出一整套的控制措施，借以约束员工的行为。工作的确定性越高，越要
靠价值观来导引员工的行为，而不是靠正式的控制来约束。
当顾客服务作业趋于分权，员工与顾客的接触越来越多，以及顾客参与
服务的过程越来越高时，正式的控制逐渐失去效用。所有这些特质都会使员
工对如何服务产生不确定感。根据对护士、飞机驾驶员，以及对零售店员所
做的研究，工作的不确定性会产生焦虑、压力、紧张，以及不满足感，甚至
因此“对顾客产生负面导向”，亦即怀有敌意。在这种情况下，公司最后只
能订出一整套的控制措施，借以约束员工的行为。工作的确定性越高，越要
靠价值观来导引员工的行为，而不是靠正式的控制来约束。
花旗银行的黛娜·纳梅罗芙在
198O年努力完成的一篇分析，对通过服务
来紧密联系用户的概念做了很好的说明。她散发的意见调查表，有
18家企业
作了回答，其中包括美国航空公司、迪斯尼制片公司、麦当劳、韦斯汀公司、
赫尔茨公司和国际商用机器公司。纳梅罗芙最有意义的发现之一，就是在这
些互不相同但却高度重视服务的企业中，人们用来形容自己的语言如出一
辙。她说：“他们在谈到服务问题时所用的语言简直丝毫不差。”
纳梅罗芙发现，要使面向用户的方针切实见效，应当注意三个要点：（1）
要有经理人员深入而积极的参与；（2）要明确强调人的作用；（3）要勤于
考核，及时反馈。我们已经一再发现，这要从高层领导开始做起。纳梅罗芙
言简意赅地把这叫做“服务干才”。高级经理们通过个人亲身的榜样作用，
发挥着这种管理才干。他们的责任首先是提出公司的一种宗旨。纳梅罗芙所
调查的企业中有许多都把它们的使命陈述书中的一个明显部分用来讨论服务
问题。这些企业中有好多家，都把出色服务看成它们的首要目标，把服务摆
在目标上的第一位，它们认为“利润也就自然会接踵而至了”，这就加强了
我们在本章开头部分所提到的产生经济收益的那种观点。
有些管理风格的特点，是加强服务宗旨，在这方面纳梅罗芙选用了许多
例子。她发现，高层经理们是把服务问题当作“实时”问题来处理的，也就
是这是值得他们立即躬亲过问的问题。她还发现，高层经理们往往越过指挥
链里的中间层次而直接干预有关服务的决定。这些经理们常频繁地跟那些负
责回答用户来信的下级专业人员们进行定期碰头。他们在“用户来信上写上
眉批旁注”，还“戏剧性地摆出上门服务的架式，以便使公司的形象在用户
眼中更加突出”。（还该补充一句，这种做法足以在整个组织里促使重视服
务的宗旨变得家喻户晓。）
纳梅罗芙在谈到高层领导的管理风格时，还提出了一个极其微妙的重要
问题：“我所采访过的高级经理们都认为，对于靠服务来创造收益的问题，
必须从长期的角度去看。”这一点在美国大公司里被忽视是太普遍了。利润
指标固然很重要，但却是着眼于企业内部的，当然不能广泛地激发起基层的
数以千计的职工。反之，服务的目标则肯定对下面所有的职工都是有意义的。
要使公司下层的全体职工产生强烈的个人责任感，这一点关系十分重大。如
果现场的某个人也像纳梅罗芙所采访调查过的一位对象那样说，“我们每个
人也就是公司”，便可以说这个目标已经达到了。
人也就是公司”，便可以说这个目标已经达到了。
迪斯尼公司成功的顾客服务向我们演示了“领导人在贯彻服务策略中是
无比重要的”这样一条经营准则。
□经理人的任务
如果一家公司以忠心耿耿地对待顾客而名声远播，那么它的领导者在阐
述服务时，必然会把它当作一种哲学或宗教。“我桌上放了一个铜牌，上面
写道：‘你今天替顾客做了什么事？’”费德曼如是说。他是成立不久的大
使旅馆连锁公司的总裁。这家旅馆因为善待了顾客而享有盛誉。他还说：“我
每天面对这个铜牌祈祷和反省，我属下的每位主管也都这样做。”在联邦捷
运公司负责顾客服务的副总裁亚当斯坚决表示：“顾客服务不能用损益表来
衡量。。它是一种哲学。”凡是能提供杰出服务的公司，各阶层主管都会秉
持这种信念。他们了解，除非一家公司投入顾客服务的程度能超越理性的经
营分析，该公司的文化不会把服务视为最重要的价值观。
当然，这些领导者并非只会说教而已。他们通过“可见的管理”
（visiblemanagement），把服务策略化为实务。正如传授道德一样，他们以
身作则告诉员工如何提供优异的服务。诺顿家族总是亲自处理不满的顾客。
全录公司的董事长每个月抽出一天，亲自接电话处理顾客的抱怨，而且这项
工作要由该公司所有经理人轮流担任。马里奥连锁旅馆的董事长会亲自写信
向旅馆内最好的房客致谢，并亲自动手修理房客不满意的设施，该公司所有
连锁旅馆的总经理也都这样做。艾维斯租车公司从总裁以下的所有经理人，
每年都要抽出几周时间待在公司前线——在柜台接洽顾客，或动手修理汽
车。花旗银行在试图改进顾客服务时，它首先调查精于此道的公司，例如麦
当劳与
IBM，在访问过
17家公司
90位管理人员之后，它发现最高主管大都
亲自参与公司内的顾客服务工作。他们亲自阅读顾客的抱怨函、接听抱怨电
话，并经常出现在基层员工面前，和他们打成一片。
到第一线从事顾客服务工作，可以使经理人接触顾客遭遇的问题，亲自
体会第一线员工的辛劳，同时向所有员工显示顾客服务的重要性。经理人如
果从不走人战壕，是非常危险的。有人批评通用汽车公司经理人一直远离顾
客必须忍受的服务问题，直到每隔两年从公司拿到一部免费的新车，不得不
到经销商保养厂接受各种服务。而保养厂也清楚知道，他们是在替大人物维
修新车。
服务领先的公司，最与众不同的是他们对待员工的方式。他们会替员工
和公司设定极高的标准。联邦捷运绝对保证在第二天上午
1O点半以前，把每
一件托运包裹都送上门。瑞士航空（Swissiair）的标准是在所调查的乘客中，
对公司评分不及格的乘客不得超过
3％。富莱公司要求送货员对零售店订购
的货品（共有
15O多种），至少送到
99％。名下共有
17家连锁高级旅馆的
贵宾旅馆公司，每隔半年就对
3500名员工进行一次调查，每当有
10％以上
的员工表示该旅馆未达到五个目标当中任何一个时，该公司就跟旅馆经理共
同拟定一份行动计划，并由他负责执行。
服务卓越公司的领导者，对所拟定的标准毫无妥协的余地。麦当劳公司
前任董事长克劳克（RayKroc）有一次前往视察某家分店，发现停车场上有堆
用过的餐巾纸，这显然违反该公司的清洁标准。他抓起一把餐巾纸，怒不可
遏地冲进店里，当场开除该店的经理。（这位经理的顶头上司，几周后又秘
密地让他复职。）诺顿的一位销售代表如果因为未达到该公司的标准——销
售业绩、仪表、态度、顾客服务，以及目标拟定等等——而受到一次以上的
警告，他就得赶快另找工作。未�