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沟通，以及员工们集合讨论判断的行动准则。再向经理人提案的过程中所作
的沟通，是让每一个人实际体认服务观念，使方向一致的重要手法。
（3）拟定新手册论
提示判断与行动准则的手册，是服务设计的四项要素之一，希望大家了
解，这种有关服务的手册与一般业务所使用的手册，在本质上是不一样的。
业务手册显示工作顺序和方法的标准，意味着“行动的责任基准”，也
就是上司命令属下做事的标准。但是服务手册却不能使用这种方式。
服务所需要的，是衡量顾客满意的一个标准。什么时候顾客感到不满？
什么时候能够让顾客满意？这种衡量的基准就是服务手册。将它称为判断与
行动的标准，原因就在这里。
顾客满意度决定于事前期待与实绩评价的相对比较。因此如何预测顾客
的期待，是非常重要的。如果所有员工都能具备这种能力，那么公司必然能
够提供最佳的服务。
服务的判断与行动基准必须有助于预测顾客的期待，因此，服务手册应
以顾客期待的分析为基础，记载的内容则包括以下三个部分：
①做了一定会使顾客感到不满，因此绝对不可做的事
②顾客希望公司为他们做的最低限度的事
②顾客希望公司为他们做的最低限度的事
五、企业实例
五、企业实例
但是，在生产厂家方面，过去大多认为提供产品给消费者是企业本来的
任务，对于购买和利用这些产品的顾客是否满意却常被忽略。
主要是观念而非技术
提到顾客满意经营，很多人立即会想到如何进行调查，调查内容是什么。
其实，它最重要的并不是这些技术上的问题，而是有关顾客满意度的观念。
没有明确的观念，即使追求顾客满意也没有什么意义。
顾客满意和顾客满意测定的目的
其次要了解的是，为什么要追求顾客满意。以前，很多厂商就曾实施过
顾客满意调查，并被视为市场活动的一环。了解它真正的目的，正是传统市
场调查与顾客满意测定最大的不同。
假设产品和服务无法使顾客满意；顾客满意经营可以由顾客的角度来探
讨原因所在；以何种策略来提高顾客满意度等，并发现自己公司组织营运和
管理上的课题。定期实施顾客满意测定，则可以掌握公司努力提高顾客满意
所获得的成果。
服务管理
服务管理的实施方法如图
5—6所示，根据公司的服务观念，按①至⑤的
顺序实行，最后再将⑤“顾客的评价与分析”的结果应用在①“服务目标与
方针的设定”上，形成一种循环的活动。员工高昂的勤劳意愿和能够提供更
佳服务的体制，成为实施服务管理的必备条件。（图
5—6）
图
5—6服务管理循环图
以下所介绍的案例，均系按构成服务管理之基本活动的顺序来说明，读
者在阅读这三个案例时，应着重品味这些公司在“服务管理”中是如何把握
和体现上述两点的。
□实例一花旗银行
花旗银行创办于
1812年，共有员工
88500人、是美国最大的银行，营业
网遍布世界
89个国家，总公司设于纽约。
花旗银行的营业部门主要分为个人金融部门与投资、法人部门两大类。
个人金融部门又区分成
4个部分。每一个部分都有负责服务的主管，每个分
公司内也设有专门担任服务工作的人员。以下即针对该公司个人金融部门的
服务提升来
说明
花旗银行对服务的看法
①花旗银行认为在银行业界中，银行业务本身各银行之间并没有太大的
差异，因此只有借服务水准的提高来达到竞争的差别化。而且，在服务的改
善上，需要有长期性的机构来负责。
②花旗银行认为不论在任何一个管理层次上，服务都是非常重要的一
环。这种重视服务品质的观念，已深入从经理人到第一线行员的所有员工心
中。
③花旗银行认识到银行的利益和生产力，与服务品质有很深的关系。
④花旗银行体会到唯有把握顾客满意的观念才能实现服务水准的提升。
服务目标
据说花旗银行的服务目标，是达到迪斯尼乐园般的水准。具体地说，也
就是“热情而能干的员工适时提供服务，使顾客不致产生不便与问题。”
服务水准提高的作法
投资与法人部门从
1989年开始致力于服务的提高，但是以个人为对象的
部门，1979年时
VISA和
MASTER信用卡部门就已展开了服务提高的活动。所
有分公司每个月向总公司的经营层报告一次服务的实施状况，这种频率与业
绩报告相同，由此可知花旗银行的经营者重视服务的程度。
图
5…7花旗银行服务品质提高的概念与体制作法
服务提高的整体概念
图
5—7是花旗银行有关服务提高的整体概念，另外，服务提高活动的目
标则包括以下三项：
①顾客的满意。
②利益的扩大。
②利益的扩大。
。
服务的基本条件
花旗银行认为服务的基本条件包括以下三项：
①优秀的员工——优秀的人才是指：
·清楚了解自己的工作内容是什么，并具有责任感。
·必须具备专业的知识。
因此，花旗银行经常选择具有伦理观念和士气高昂的人加以教育和训
练。并且为了鼓励员工，从
1983年起，每年选出
5％的员工颁发优秀服务奖，
以示表扬。
②解决问题
在美国，每
10位不满意的顾客，只有一个人会提出申诉，大多数人即使
遭遇问题也默默承受。因此，要完全消除顾客的不满，必须主动发掘顾客心
中的问题并加以彻底解决
花旗银行为了培养管理者和第一线员工的问题解决能力，采取了名为
C—TEAM法的品质管理法。
C：Charttheprocess
T：Theorizeabouttheproblemsandcauses
E：Examineproblemsbymeasuringthem
A：Analizerealcausesofproblems
M：Modifyprocessbyimplementingsolution
③适时
指在最适当的时机提供服务。也就是管理顾客有关时间的期待。例如在
柜台上标明需等待的时间、编列号码牌等。
提高服务质量的组织条件
要提高服务品质，须做到三点：
①经营层的积极参与——经营层、上级管理者必须参与，以创造出以服
务为导向的企业文化。
②有效率的手段——负责服务的人员必须具备必要的资讯、组织、设备
等，以提供高品质的服务。
③服务的基准与测定
①服务的专业化——给予所有员工教育、训练与奖励，使员工能提供可
信赖的服务。
改善服务的过程
服务品质提高活动的过程分成以下四个阶段。花旗银行所有分公司能够
在第三阶段达成目标者，据说目前不过二三家而已。
第一阶段———实施与开发
第二阶段———包含与同化
第三阶段———完成（大体上）
第四阶段———维持与管理
顾客满意测定
（1）顾客满意测定的方法
①回收有关满意度的调查问卷。
②分析顾客的答案，发掘“WHY”与“WHAT”。
③采取改善计划。
③采取改善计划。
顾客满意度测定的种类
①GoB（GeneralCustomerBase）Survey——针对银行所有业务的满意度，
进行抽样调查（每年一次）。
②同业其他公司的满意度调查（每两年一次）———除了邮寄之外，可
同时使用电话调查。
③BSS（BranchServicestudv）各分公司的满意度调查———各分公司分
别以
100—200个样品数进行调查。
④ContactorSurvev（个别业务满意度调查）———以电话服务部门为
例，任意抽样使用者，寄回
1～2页的问卷进行调查。每个月统计一次。
（3）问卷问题的观点，大略可分成以下三种
①利用频率
②重要度
③满意度
（4）重视的项目
问卷中有一个问题：“最近六个月银行的服务是否有任何问题？”花旗
银行最注意“YES”的回答率（问题发生率）。
□实例二保德信保险公司
保德信公司（ThePrudentialInsurancepanyofAmerica）是
1875年由
美国人约翰·德莱登设立于新泽西州。当时美国已有二三百家保险公司，全
是以富有者为对象的高额保险，低收入的劳动者却连丧事也无法妥善料理。
因此德莱登就以真正需要保险的贫穷劳动者为对象，推出面额
50～200美元
的产品，展开了他的保险事业。
保德信最初以人寿保险为主，然后逐步推出年金保险和团体保险、成为
一家综合保险公司。另一方面，又收买不动产、住宅、证券公司，扩大业务
范围，使它个人已成为美国最大的寿险机构。
近年来，在消费者运动的庞大压力之下、美国保险业者开始大力提高服
务质量。过去，由于保险公司并不适用反托拉斯法，结果导致服务质最急剧
下降，因此消费者试图利用法规来规范保险业者。保险业者为了逃避规范，
于是努力改善服务。所以，美国保险业者推动服务质量提高运动的原因。自
我防卫的成分远远大于真正为了顾客。
服务提高的方法与历史
保德信在40年代开始经营高额保险，并提出“高品质服务”
（QualityService）的观念。换句话说，保德信在以低收入者为对象的时代，
并未在意服务的质量。
70年代，保德信引进了电脑系统，以谋求事务的精简化和经营的效率
化。但是这项措施反而减少了与顾客接触的机会，并导致效益下降。也就是
说，因引进办公室自动化设施所造成的顾客流失，远远大于这些设施所降低
的成本。
保德信于
1980年进行组织重整，将公司分成个人保险、团体保险、法人
投资、个人投资四大部门，同时确定企业观念。并确认以顾客为导向。
1988年，保德信引进了顾客满意测定制度，同时建立表彰制度，建立
QSA