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规模的现代化物流管理和连锁经营手段提高流通效率，同时通过分工与协作降低交易成本，又能为消费者和家电制造商创造价值，为投资者提供合理的回报。在现代物流技术和规模经济支持下，苏宁电器可以为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理以及回访服务。
与此同时，苏宁电器也为上游家电制造商提供了顺畅的销售渠道并及时反馈市场情况和消费者偏好信息，这有助于降低家电制造商的销售费用和存货成本，支持其开发符合市场需要的新产品。通过直接与上游制造商的合作，苏宁电器建立了独立的物流中心、售后和消费者服务中心以降低整条价值链的交易成本，为上游合作伙伴和消费者创造了更多价值。
与上游家电制造商保持密切的合作和信任关系，是确保苏宁电器市场领先地位的重要条件。目前，苏宁电器已经与索尼、摩托罗拉、三星等企业建立了战略联盟，通过B2B信息系统对接实现生产、物流、库存、销售数据的共享。索尼与苏宁电器还共同建立了一个名为“索尼在苏宁”（SIS）的销售信息平台。通过业已建立的B2B信息系统，双方的销售人员可以使用共同的销售信息平台确定订单和促销活动。
摩托罗拉也与苏宁电器建立了战略伙伴关系，双方拟在中国尝试直供零售服务。摩托罗拉公司的资深副总裁兼移动终端事业部北亚区总经理MichaelTatelman说，苏宁电器是摩托罗拉在中国第一个直供零售合作伙伴。目前，摩托罗拉是苏宁电器最大的移动电话供应商，其移动电话约占苏宁电器移动电话销售收入的25％。通过双方IT系统平台的对接，摩托罗拉和苏宁开展了一系列合作。苏宁电器向摩托罗拉开放库存，同时根据上周或上个月的库存情况对下周或下个月的采购和销售计划进行预测，摩托罗拉可根据库存情况预先补货；摩托罗拉采用区域库存以支持苏宁电器的销售网络，苏宁电器可以根据消费者的实际需求订货，而摩托罗拉在两天内直接向苏宁电器连锁店供货。此外，摩托罗拉计划支持苏宁电器在其100家旗舰店中开设店中店，采用真机演示的方式介绍手机及配件的功能特性。这样，消费者可在第一时间方便地从苏宁买到最新上市的摩托罗拉手机。
除了与大企业之间的信息系统对接外，苏宁电器还与1000多家供应商通过网站平台实现了数据交换。尽管这种方式与信息系统直连不完全相同（这些供应商需要到苏宁网站将订单下载到自己的ERP系统，然后将发货单放到网站），双方同样获得了基于信息技术的合作收益。
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 商业模式、商业概念和IT的作用
商业模式的创新比产品的创新更重要。
由SAP公司赞助的一项研究结果表明：商业模式的创新比产品的创新更重要。在这项研究中，经济学人智库对欧洲、亚洲和美国众多公司中的3700名董事会成员和高层经理进行了访谈。这些高层列出了从2005年到2010年间与商业模式相关联的最大挑战（见图1…3）。
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 未来5年企业商业模式
未来5年企业商业模式中最重要的因素
商业模式决定了目标客户、客户流程、公司的业务流程、产品和服务、分销渠道、服务提供方式、物流管理流程等一系列关键环节，最重要的是收入模式（例如产品销售、滚动授权收费、解决方案销售或者代工操作）。
仅靠一个商业概念并不能生成一个商业模式。
商业模式通常由几个复杂的部分组合起来，我们称之为商业概念。例如，24小时内处理销售订单的概念，通过互联网与全世界客户建立24小时联系的概念，在不同国家制造商品但对流程进行集中管理的概念，协调全球研发活动的概念，在生态系统中占据重要位置的概念，平衡全球各地客户的需要的概念和在全球范围内形成的规模经济的概念。
是什么使2005年的企业区别于1970年的企业呢？是更智能的商业概念。上述商业概念的例子在1970年是闻所未闻的，但在今天看来却很平常，为什么？是因为今天市场竞争更激烈，还是因为人们更聪明或更努力？这些原因只能解释这种变革的一小部分，其他的原因还有放松管制，全球物流管理以及新产品、新技术的开发应用，但是新商业概念最核心的动力还是信息技术。
公司的智能由人工智能和电子智能组成，而后者“放大”了前者：
它记录数据的速度更快（实时）、成本更低、更可靠（自动记录），而且更详细（例如记录用于硅晶片制造的温度数据）。
它能立刻把数据传输到任何地点（例如股票市场数据、交通流量信息）。
它能存储任意时间段内的海量数据（例如订单、商品条目和绩效数据）。
它拥有极强的处理能力，并能组合现有数据来产生新数据（例如最终交货期、薪资支付和产品仿真）。
电子智能不依赖于特定的个人（例如产品目录、客户数据库和维护手册）。
但是，电子智能还不能进行抽象思考，也还不能替代人的创造力、常识或者情感。
这种以流程、软件、客户数据库和其他诸如此类元素的形式存在的组织智能，已经变得如此重要，以至于IFRS（国际财务报告准则）要求部分商业概念必须以金融术语的形式进行评价和展示。图1…4总结了经济学人智库对于商业模式的描述。
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 从IT获利的商业概念
由于人们使用IT来推动企业智能化，商业模式也因此更为智能。
20世纪90年代，对互联网的过高期望和随后网络泡沫的破灭，引发了人们对基于IT的新商业概念进行更系统和注重实效的探索。企业的管理层只有理解新的商业概念能给客户和公司带来什么，才能做出合理的投资决策。
管理层并不关心IT本身，他们关心的是基于IT平台的新商业概念。
应对市场挑战的答案，不在于IT本身，而在于基于IT平台的商业模式。
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 CEO议程（1）
接下来是CEO和执行经理的议程。这个结论同样是基于经济学人智库研究的结果。经济学人智库与CEO和其他9位经理人进行了17次面谈，对德语国家的41家大、中型企业的主要IT项目进行了分析，还结合了学术界、咨询公司、软件行业和市场研究公司的研究结果。CEO议程包含了创新商业概念，并提供了针对这些概念在实际操作中的建议（见图1…5）。
1。公司价值来源于客户价值
本章阐述了客户价值是如何决定公司价值的。第2章展示了客户如何感知到某个供应商为其流程增加的价值。第3～6章介绍了核心业务流程和管理流程的创新商业概念。第7章关注的是扩大企业关于价值链的视角；而第8章说明如果CEO要想实现商业模式，就必须投资于信息体系。第9章针对的是CEO最需要完成的任务—实现业务转型。最后，第10章讨论了业务同IT协同运作背后的一些基本原则。
2。客户价值来源于客户流程
客户价值是供应商在客户流程中为客户创造的价值。
客户想要专注于他们的流程：旅行者专注于旅行，银行专注于发放贷款，而品牌所有者专注于定位他们的品牌。他们希望供应商把客户流程置于第一位。也就是说，供应商要帮助客户尽量减轻他们的流程上的负担，同时还要随时随地提供完美满足他们需要的服务。
大多数接受访谈的公司都希望从产品提供商转型为解决方案提供商，以便能比竞争对手为客户创造更多价值。在第2章中，中远集团、招商银行和HeidelbergerDruckmaschinen（HD）公司的例子表明，IT能为客户提供新的流程，但需要管理层长期坚守攻击性的战略路线。
想要全方位地满足客户流程的需要，必须专注于自己所擅长的领域，并在自己不擅长的领域寻找具备专长的合作伙伴—但绝对不能让客户来协调这些活动。
客户流程正开始驱动经济变革。
3。更多客户和为客户创造更多价值
根据经济学人智库的研究，客户接触是经理们希望看到最多变化的领域。我们访谈CEO的调查结果和GoldmanSachs公司对欧洲IT投资的研究结果也证实了这一点（见图1…6）。
图1…6主要改变的业务领域
这里的目标，是接触到所有潜在客户，并尽可能全面地满足他们的需要。这要求对未来和现有客户的需求有广泛和深入的认知。在每次和客户接触时，不管是售前、售后或者产品开发阶段，都使用和积累此类信息，并建立整合的客户支持结构。从提供产品向提供解决方案转型，要求新的价格体系（例如，销售孔洞而不是钻孔机），而直到最近，它产生的管理费用还是太多。
战争，是为了争夺客户所有权—公司希望获得关于客户的知识。
4。超越商品化的创新和个性化
我们访谈中的大部分CEO都认为，产品和服务创新是他们能在高薪资国家成功发展的主要原因。尽管车辆和设备的电子装置方面还存在一些问题，公司还是尽量在嵌入系统和在线服务方面突破，力求提供功能先进的产品。没有配备ABS防抱死系统、电子稳定程序或者能获取最新交通新闻的导航系统的车辆，实际上在很多国家根本卖不出去。
在线服务带来的低边际成本（例如取款机和门户网站），已经打开了通往无数新服务的大门，这些服务单靠人力无法经济地实现。每个工业部门中，在线服务和其他基于IT的业务解决方案，都在驱动产品和服务�