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斤2元，这样每亩总收入达到了4万，比过去的3万元增长了1万元，这样一来，农场企业很开心。但最大的受益者是谁？毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元的单价变成2元的单价，单位成本大幅度降低。
因此，麦当劳从供应链中获取“中利”，并不是单纯依靠集中采购，而是同时积极而深入地参与到供应链改造之中，通过改造供应链，使得整个价值链的整体收益大幅度增加，而它获得其中最大的一部分。可能有读者认为这样不公平，是不是麦当劳欺负农民？其实不尽然，因为这里最大的贡献者还是麦当劳，所以它获得最大的利润合情合理。
如果只有供应链的“中利”，麦当劳公司还走不了那么远，还无法形成今天如此明显的竞争优势。麦当劳靠什么赚大钱呢？答案是麦当劳公司的房地产。麦当劳主要利润来自于房地产，很多读者的第一反应是麦当劳专业的选址能力，麦当劳看中的地段房价往往都会涨，所以麦当劳靠房地产来盈利。注意了，这句话又只对了一半。
如果麦当劳只是像普通的企业或者普通的投资者那样，通过专业选址能力获取房产增值，这还不是麦当劳的高手所为，还只是普通的投资者。麦当劳的独特之处或者高明之处，体现在它不仅有专业的选址能力，还通过辛辛苦苦地卖汉堡包，通过辛辛苦苦建立麦当劳的餐饮文化，建立起麦当劳商圈，通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。这种做法就会主动、直接地推动房产价格的提高，这就是麦当劳之所以成为“史上最牛的房地产公司”的秘密所在，它不是被动地等待房产升值，并不是单纯依靠所谓的专业选址能力，而是积极主动地长期拉动房产价格的增长。
麦当劳，或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间。麦当劳公司的财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。麦当劳公司1/3收入来自于直营，2/3的收入来自于加盟。在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产。
商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（8）
由此我们重温之前讲过的内容，中国房地产公司的商业模式简单而粗暴，但是，反过来看，全球超过40％的项目最终依靠房地产成为主要的盈利点或支撑点。麦当劳公司非常精彩地诠释了这个论点。
透过麦当劳的案例，对于企业应该如何获取收入，相信读者有了进一步的了解。进一步分析，怎样理解利润？我们要清楚地掌握利润是与风险紧密匹配的，不应该单纯谈利润，如果商业模式是“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，那么这类模式还是可接受的。如果能够跨层获取利润，无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，可能就是一个非常优秀的商业模式了。如果有很好的利润，但风险很大，未必就是很好的商业模式。因此，当我们讲商业模式讲利润时，利润和风险一定要相互匹配。
同时，企业家要很好地把握利润应分阶段理解，在投入期能够承受亏损多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么扩大营业规模，远期如何获取大量利润甚至控制产业链，这都需要很好地进行规划。我们一再强调，优秀企业不在于今天能赚多少，最重要的是未来能够赚多少。今天赚多赚少没关系，最重要的是未来能不能赚取丰厚的利润。很多企业在投入期并不亏钱，但长期利润反而很微薄，这其实并不是一个正常的现象，企业最重要的是能不能在未来获利。
与此同时，我们要高度关注利润是有属性的，有的利润只是在业务市场领域，而真正赚大钱的往往都是在资本市场。赚取客户的利润永远是固定的，甚至在很多情况下与客户是对立的，你赚得越多，就意味着客户成本越高。那么怎样才能与客户利润形成共同的出发点呢？那就是资本市场。资本市场的利润当然是越赚越开心，达到20倍、30倍，它来自于股民间的交易，并不会抬高客户的成本。
那么为什么说房地产公司并没有赚到真正的大钱呢？因为绝大多数房地产公司虽然利润很好，但上市都非常困难，因为资本市场不认可。有一些传统的产业，可能规模做得很大，但上市却困难重重。有一家家纺企业，年销售额十几亿，利润上亿元，它一直计划要上市，但几年下来都不太顺利。而一些符合资本市场挑选眼光的企业则是好风凭借力，如浙江网盛科技，它把自己称之为中国A股的阿里巴巴。在上市当年销售额才7000万元，利润3000万元，但是在中国股市市盈率倍数曾经是最高的，股票总价值曾经达到70亿元。为什么前一家家纺企业上市很艰难，而网盛一家小公司在资本市场市值却能达到70亿元，这是因为后者获得了资本市场的超级追捧。有些利润注定上不了市，而有些利润虽然很少，但资本市场却很认可，这就是利润的所谓属性不同、未来增长前景不同。所以，各位读者设计盈利模式的时候，要关注盈利模式是不是既能让业务市场认可，也能让资本市场长期认可。
在进一步理解了关于利润的属性概念后，下面进入到企业到底如何获取利润部分。企业获取利润的方式有很多种，本书介绍其中比较有代表性的四种方式。
收入倍增的第一种方式：盈利产品的重组与改变
其实每一个产品或者每项业务在公司中都有其所扮演的角色。对于产品而言，有的名气很大，但不见得有多大利润。有的产品量大有规模，那就是定位于跑量，利润可能也有限；有的产品消费者可能并未听说过，但是利润却非常丰厚；有些产品可能既没名，也没利润，但是它有“正向现金流”的贡献。所以，我们要清楚每个产品的四个角色，每项业务的四个角色（名气、规模、利润、现金流），然后对产品、业务进行清晰的定位。
商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（9）
之前笔者在清华紫光股份有限公司担任副总裁，当“非典”来临的时候，我们开发出红外线检测仪这样的品牌产品。这类产品销量并不大，因为很多都赠送给国家机关、学校了，但是在当时的环境下，给人们一个非常深刻的印象，使人们认识到紫光是一家高科技企业，从而帮助我们树立了高科技的高端品牌，但并没有直接给我们带来销量和利润。电脑业务利润比较微薄，包括联想电脑的利润只有1～2个点的净利润率，但是规模很大，上市公司就需要庞大的规模，所以这部分业务就变成了跑量的价值。而有些业务的利润非常高，比如软件业务或者是风险投资业务，可能你在外面并没有听过，但利润却不错。有些业务既没有规模，也没有利润，但是有正向的现金流，能够为公司提供1～3个月的正向现金流，可以极大缓解资金压力，同时也可以改善上市公司的财务报表。所以名气、规模、利润和现金流四个角色的定位是给不同产品、不同业务的定位参照系。
名气、规模、利润和现金流四个角色，通常来讲，绝大多数产品只能具备其中一种或者两种角色，很难四种角色都具备。如果某个产品能够具备多种角色，那就是金牌产品或者王牌产品了。最典型的金牌产品就是苹果公司的MP3IPOD播放器了，这个产品既有名气有品牌，又有超大的销售规模、很好的利润，同时，现金流非常正向，是一个难得的黄金产品。
但是，在实际经营当中，绝大多数公司的产品尚不具备多种角色的能力，不同产品要有清晰的定位，同时要有相应的考核和奖励机制，不要奢望所有的产品、业务都能具备4种角色。
在此基础上，盈利产品线的改变会改变行业规则，赢得竞争优势。例如，在某个行业，竞争对手主要依靠A产品（或服务）盈利，这时候我们就可以把A产品（或服务）变成不盈利，甚至是亏本。我们依靠创新B产品（或服务）盈利，通过盈利产品的改变来获取利润，因为其他企业都在按照A产品（或服务）盈利，而你不靠A产品（或服务），那么你的销售收入比较容易扩张以及赢得更多的订单，从而赢得竞争先机。
收入倍增模式第二种方式：通过利润扩张阶梯改变赚钱的方式
这是一种非常有突破性的、非常有趣的方法。这里的收入倍增模式项目，首先告诉我们赚取利润的多少不单纯是辛苦的付出，而是你所设定的赚钱方式决定了你是否能赚到大钱。努力很重要，但是“方式比努力还重要”。见表31。
表31
赚钱的方式 某户外广告公司潜在模式 盛景网联的模式
服务费 传统模式：广告费 收取培训费、咨询费
分成费 整合营销传播收取分成费 融资顾问获取融资分成
代理销售（销售额比例） 优质产品运营商；初级模式 —
买断模式 优质产品运营商；高级模式（橡果） —
投资公司的股权模式 VC模式（盛大网游） 常年顾问、直接投资
注：利润扩张的阶梯——风险逐级递增、回报逐级放大。
读者可以想想企业或项目如何从服务费到分成费，再到代理销售模式、买断模式，最后到投资公司的投资模式。
以盛景咨询的一家户外广告公司案例来解读，相信读者会很清晰的理解。
户外广告公司收什么钱？过去以“广告费”为主，但增长遇到了天花板。广告费本质是什么？广告费本质就是“服务费”。后来我们与学员企业高管团队共同