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过去多数企业都是靠卖设备赚钱，靠卖产品赚钱。其实现在已经进入一个更高竞争力的新阶段了，在这个阶段，我们要改变赚钱的环节，不仅可以依靠卖设备赚钱，也可以依靠卖服务、依靠运营、依靠耗材获取丰厚的利润。下面通过几个典型案例来深入理解。
在三聚氰氨事件中，有一家公司慢慢开始走到台前，或者说逐渐为大家所注意，这家公司叫利乐包装。其实中国人对利乐包装的产品应该非常熟悉，几乎每天都有几亿中国人在接触它的产品，都和它有“肌肤之亲”，但是我们对这家公司极不了解，直到今天，利乐包装还是一家非常神秘的公司。利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖成了中国几乎所有主流乳业公司的首选包装材料，凉茶公司、果汁公司也都在使用利乐的包装材料，但是我们恰恰不了解这样一个我们天天都在亲密接触的企业。
利乐早年是一个卖包装设备的公司，如今它的商业模式就不靠卖设备赚钱了，它把设备送给乳业、果汁、凉茶等需要包装设备和包装材料的公司，让它们免费使用。那么，利乐包装靠什么赚钱？靠包装材料、靠耗材赚钱。
当我在“商业模式的力量”三天三夜课程里讲到这一段时，很多学员说：“我明白了，以后我设备不卖了，我就送，我靠耗材赚钱。”但一定要注意，这只是初级阶段，而且这种方式并不是想象那么简单，其中暗藏着很大的风险。因为一旦你送了设备靠耗材赚钱，如果对方经营不好，导致耗材使用量一般，那么你同样赚不到利润，甚至可能面临亏损。
利乐公司能够成长到今天如此巨大的规模，甚至成为一个可怕的企业，就是因为它不仅仅只是送设备、靠耗材赚钱，更重要的是它建立了一整套方法推动下游企业大规模放大使用耗材。正如上文所分析的，这个模式最大的软肋、最大的风险是什么？你把设备送给下游厂家，下游厂家销量没有上来的话，耗材使用量会非常小，一旦耗材使用量非常小，对于免费提供设备的厂家，这就是一个大问题，注定会亏损。而利乐公司之所以区别于其他公司，之所以说它是顶尖高手中的顶尖高手，就源自于它创造并实践了一套系统让这些企业把耗材使用量提高到历史性高度。蒙牛跑出火箭般的速度，其实是为利乐跑的；三鹿跑出同样非比寻常的速度（河北省经济并不发达，三鹿达到100亿元左右的规模，真是相当不易），最终还是利乐受益。这些都源自于利乐的商业模式，它免费让你使用包装设备，再通过利乐包装“不务正业”的作为来推动下游企业大量使用耗材。
商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（13）
在15年前，中国人还在喝豆浆的时候，利乐就进入中国，当时利乐包装定的目标就是10年以后让中国人从喝豆浆改为喝牛奶，如今，这个目标已经基本实现了。中国的乳业为什么在过去几年里，迎来了极为迅猛的发展？利乐这套“不务正业”的作为起到了极为重要的作用。
利乐公司帮助中国乳业公司制订市场营销规划，中国乳业公司的分销渠道网络是利乐公司协助谈判建立的，中国乳业公司的零售终端是利乐公司协助建立的，把世界级的零售管理方案拿过来供中国乳业公司使用，更重要的是，中国乳业公司的人员培训早期基本都是由利乐公司完成。中国乳业公司背后最大的推手、最大的力量源泉其实是利乐公司，利乐不仅不是在卖包装设备，甚至也不是在卖包装耗材，利乐在做什么？利乐是在卖一种“赚钱的能力”，这是这家公司最可怕的地方。它用一整套系统，超越传统眼光，用“不务正业”的系统推动中国乳业的快速发展，其间，利乐的包装耗材使用量呈现了几何级的爆炸性增长。
这个数字是多大呢？我们无从统计，因为利乐各方面工作做得很保密。但是通过一些数据分析可知，利乐在中国的产能非常惊人，400亿包。中国乳业公司每做一包牛奶需要给奶农03～04元钱，需要给利乐02～03元钱，以均价025元估算，400亿包的产能，这就是一家年收入达百亿的巨型公司。而一家年收入百亿的巨型公司，中国人却并不了解它，而我们却每一天都在亲密接触它，这就是做企业的最高境界。企业的最高境界就是赚大钱，别人还不知道你。利乐已经达到这个至高境界了。
读者可能会问，利乐是不是不好？是不是钱都是为利乐赚的？利乐是赚得很多，但话说回来，如果没有利乐提供的独特价值，就不会有今天中国乳业的迅猛发展，虽然遇到了三聚氰氨事件，但这是发展中的问题。中国绝大多数快速消费品领域基本上是外资品牌的天下，唯独在牛奶这个领域，是民族企业的天下，以至于像达能这样的跨国巨头都需要放下身段，今天跟蒙牛合资，明天跟光明合资，不得不去逢迎这些中国企业。这些都展现了利乐在背后推动的巨大价值。当利乐布了一个“大局”以后，就获得了最大的回报，而中国乳业企业也获得了快速成长。三鹿把三聚氰氨放进了婴幼儿奶粉，才使这个布局出现了瑕疵和问题。
从利乐布局来看，可以清楚地看到，它是如何进行赚钱环节的改变的。传统公司靠卖设备，它靠卖耗材，甚至不是在卖耗材，它进入到卖“赚钱能力”的更高境界。其实，这种模式在很多行业、很多企业都是可以应用的。
例如有一家企业是做空气制造设备生产和销售的，在石化、钢铁厂里，往往都需要氢气、氧气、氮气等各种空气，需要设备生产这些气体。金融危机发生以后，这些石化钢铁厂都不买设备了，最后我们建议这家企业，设备不卖了，把这个设备安装在石化钢铁厂里，给石化钢铁厂卖一辈子的“空气”。这么一改造，发现盈利效果比过去卖设备好很多，可持续性也强很多了。不是一次性卖设备，而是卖给客户一辈子“空气”，真是一件非常有趣的事情。
后来进一步研究，在欧洲，靠“卖空气”已经诞生了几家大公司，规模都在百亿以上。一次性卖设备，要不断开发新客户，只赚到一次利润，持续性卖“空气”，只要工厂不关门，天天有钱赚。这就是我们所强调的收入最重要的特点，即连续性和重复购买。
商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（14）
最好的商业模式是什么？不是客户一年才买一次，最好是“大宝，天天见”，客户每天都用这个产品，你每天就有收入。大宝公司23亿元卖给美国强生，就证明了这种模式的价值。
买一台惠普打印机，一两千元钱，属于固定资产，需要经理签字，甚至有些企业还要老板签字。但这样一个打印机，惠普公司其实是没有利润的，物流费用、市场营销费用、人员费用计算在内，利润有限。但卖硒鼓、墨盒，两三百元钱，属于耗材系列，根本不用经理签字，行政专员签字就可以了，甚至前台签字就可以购买了。但这样的产品，厂家的利润相当可观，基本跟抢钱一样。
不靠卖打印机赚钱，而是靠卖耗材赚钱，我们把这种模式统一称之为“剃刀＋刀片模式”。即便剃刀卖得很便宜，但是刀片使用量很大，这样获取利润就非常大。
这个模式告诉我们，赚钱环节的改变是一种重要的颠覆。关键是这种赚钱方法对竞争对手产生了直接的高竞争门槛，不单纯是自己赚钱，给后来者也树立了一个巨大的竞争门槛。
像利乐包装这个模式，读者看了以后说：“这个模式真好，我也可以做。”，但是其实很难去做，因为利乐已经送了数百近千台设备，你上来送几台有什么用？你说你也送几百台，可是还没送到几百台，你就坚持不住了，你无法在短时间之内承受这么多设备的成本。就算你送出去，怎么确保使用你设备的企业能够大规模使用你的耗材？这个问题非常困难。所以，利乐的模式其实给后来者树立了很高的竞争门槛，不是大型企业，不具有独到能力的企业，无法与利乐竞争，这是赚钱环节改变的重要意义。它不仅让你自己可以赚到大钱，更重要的是给竞争对手树立了一个巨大的竞争门槛。赚钱环节越是后置，竞争门槛越高。
收入倍增模式第四种方式：运营模式的改变
现在很多行业都在提微利时代的来临，微利时代到底怎么理解？什么是微利？经过仔细分析以后，发现原来微利并不像想象那么单纯、简单。微利有很多层次，有多种理解。
首先，低的价格未必等于低的毛利率，因为成本结构可以更低。例如，在百度上投放关键字广告，网民点击一次广告，需要付给百度公司一块钱或者三五块钱，这个价格很低。但是对百度来讲，低价格是不是就不赚钱了？不是，因为它的交付实施成本可以忽略不计，趋近于零。当百度公司通过技术手段管控了点击以后，每点击一下，给百度公司增加的成本完全可以忽略不计，所以低价格未必等于低毛利率。
同样，低毛利率未必等于低净利润，因为费用结构可以很低，风险结构可以非常优化，商业银行就是典型的例子。商业银行的存贷差毛利率很小，只有2％。为什么全世界的投资者都蜂拥而至希望投资商业银行呢？因为商业银行有超大规模以后，其费用结构平均分摊下来以后可以忽略不计，利润依然巨大。同时还有背靠背的风险管控机制，销售部门发现客户以后，信用审查部门负责审批贷款，这种背靠背的机制大大降低了风险，所以商业银行的风险控制能力往往远强于工厂企业的风险控制能力。这就使得商业银行虽然只有低毛利率，但净利润还是非常可观。
低的净利润率未必代表低的收益，因为可以有很高的周转次数，可以有很好的�