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饮料的销售能增长，与广告有极密切的关系。没有很强的广告，很难称雄于市场。生产者必 需不断地利用广告，使消费者经常记住产品的商标和名称。所以黑松一直能保持其销售进展 与市场中的优势，得力于广告的效力颇大。〖LM〗
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〖HS4〗〖HT4，3XBS〗〖JZ〗强生公司：妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件〖HT5”，5 SS〗 在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和 舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人 们的称赞。1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔 ”药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国35％的成人止痛药市场，年销售额达 4。5亿美元，占强生公司总利润的15％。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息 的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。
强生公司经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超 过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警 消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94％的消费者知道了有关情况。
强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了 这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。事故发生后的5个月内，该公司就夺 回了该药原所占市场的70％。在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、 显示其社会责任心的传播运动。那么他们是怎么做的呢？
“泰莱诺尔”案例成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案”。特别有意思的 是，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。 这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。
为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元 来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道 说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将 会遇到很大的麻烦。”顺便说一句，那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在 制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，结果在价值 12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取“防污染包装 ”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。
强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消 费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。
强生公司由于采取果断决策，实施“作最坏打算的危机管理方案”，全部回收了它在芝加哥 地区的“泰莱诺尔”药而获得人们的称赞；它也由此夺了回了它的市场。当时若不这么做， 企业会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失，且这种损失是很难弥补的，因为人们 对企业失去了信任。
美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德·斯奈德博士曾指出：“对药品的全部回收是一个深 谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不 是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数美国的国内公司和跨国公司现仍视 其销售和获取利润的活动为营销战略。”
〖HS4〗〖HT4，3XBS〗〖JZ〗联合碳化物公司：面对“博帕尔惨案”〖HT5”，5SS〗 博帕尔事故是一个典型的危机事件。事故的严重性及其所造成的恐慌令全球震惊。美国联合 碳化物公司在事故发生后所需处理的问题，与任何一个组织面临危机时所遇到的问题都是一 样的。它是一场人类的灾难。
1984年12月3日午夜后不久，一些有毒的气体从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来，慢 慢地形成一块致命的白云，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，2000 0人中毒。大部分死者是在睡梦中让毒气侵入了他们的肺和血液中，结果窒息死亡。这种毒 气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的一家工厂 生产。
当位于美国康涅狄克州的公司总部得到灾难消息时，它立即向全世界各地的分公司发出指令 ，停止该种气体生产和运输，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查 事故原因。第二天，公司董事会长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔作第一 手调查。到12月7日星期五那天，总共有超过2000的当地居民死亡，另有20000多人因中毒得 病。
一时间，新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都介入了这场灾难。有关博 帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成了头条新闻，电视广播也在主要的新闻 节目中对事故进行专门报道。整整一个多月，这一事件成了新闻报道的热点。
当时，人们提出了一大堆问题，但在最初的几天里联合碳化物公司的管理人员并不可能马上 找到答案。结果，不少记者在新闻稿里就开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情 况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担 的责任等等。虽然这些猜测得不到确认，但它们还是成了报纸上的头条新闻，联合碳化物公 司为此付出了代价。
尽管博帕尔灾难是一个突发性的事故，但事实上还是有可能抓住处理危机的主动权。联合碳 化物公司基本上做到了这一点，危机当天它就在康涅狄克的一家饭店举行了新闻发布会，那 天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出了许许多多的问题，当然大部分 是带有猜测性的。当时的情况非常紧急，记者们都被要求要尽快报道这起事件。
联合碳化物公司能告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面 具，派出医务人员等。最后公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工厂的情况并调查事故 的原因。
从总体上看，联合碳化物公司基本上摆脱了被动的地步，逐步赢得了主动权。〖LM〗 〖HS4〗〖HT4，3XBS〗〖JZ〗“宝莹”牌洗衣粉：危机的妥善处理〖HT5”，5SS〗 1983年中期，传统的“宝莹”牌自动洗衣粉纷纷从超级市场的货架上消失，它成了人们改变 洗衣习惯和技术发展的牺牲品；取而代之的是一种更便于洗涤的新型超浓缩加酶“宝莹”牌 新型全自动洗衣粉，利维兄弟公司企图以此来获得产品在市场上的更大份额。
公司确实在一段时间里获得了成功，这种低泡洗衣粉在市场上的占有率由38％上升到了50％。 但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，于是消费者们开始撤离。尽管皮 肤病专家经过独家试验证明该洗衣粉并不是皮肤病的凶手，可利维公司对这一问题的辩解， 却产生了意想不到的坏结果。问题的症结在于：
（1）公司推出新配方但未对此作任何解释；
（2）越来越多的消费者对生物型洗衣粉有顾虑。
针对该问题，第一个威胁来自英国《卫报》上的一篇报道，它声称全国皮疹学会已不再推荐 这种洗衣粉。
《星期日镜报》也提醒大家：“洗衣的日子请注意选用洗衣粉。”第二天《每日镜报》声称 ：“该洗衣粉会使人发痒。”于是这种洗衣粉的市场份额骤降。
研究表明，大多数人并不相信他们所读到的文章中的观点，但他们需要得到担保。于是公司 展开了一个公关活动，他们向住家散发宣传单，称“已有500万家庭妇女认为新型的‘宝 莹’牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉”；各大报的广告也对该产品赞不绝口并欢迎大家 提出批评；许多赞誉该产品效果的信件出现在10个地区的宣传单上。
公司在电视上也采取了同样的方法，如：将家庭妇女的赞誉编入产品介绍中，由皮肤病专家 发表了试验结果报告，称“0。01％的皮肤病患者可能有与使用新型‘宝莹’牌全自动洗衣粉 有关”，“与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。”
同时利维兄弟公司对外宣告：原来的洗衣粉将更名为“原非生物型‘宝莹’牌自动洗衣粉” ，因消费者的需要重新投放市场；而新型的‘宝莹’牌洗衣粉将明确表明为生物型。于是该 产品又重新占领了市场。
安排皮肤病专家进行独立试验在这个案例中起了关键性的作用；同样重要的是调查研究。很 自然，利维兄弟公司假设人们相信他们所读到的报道，如全国皮疹学会指责这种产品，而后 在 调查研究为公司的反应战略提供了有力的线索的思路：公众需要担保。一般来说，在危机中 往往容不得人们有太多的时间做调查研究，长时间的危机除外。可在正常的商务活动中可以 定期开展调查研究工作，这能提供人们对公司、行业、产品和服务看法等许多非常有价值的 信息，也可由此发现潜在的危机迹象，并得到更多有利于竞争的数据。
〖HS4〗〖HT4，3XBS〗〖JZ〗雀巢公司：婴儿奶粉危机的经验与教训〖HT5”，5SS〗 70年代初，人们�