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所需要报偿率＝制造内部固定费用＋需要利益/实际制造总时间×直接作业者出勤率。
第十三栏：是判断。如果实际报偿率（单位时间的附加价值额）高于所需要报偿率，则注明优（△）；如果仅高于损益平衡报偿率，则注明良（○）；实际报偿率低于损益平衡报偿率者，则注明差（×）。按照这样判断，差的制品必须彻底检讨，然后才可评断是否应予废弃。
介绍到此，附带提醒一点，不可忽视具有策略性但不划算的商品——牺牲品。原因是，商品一般分为：主力商品、关联商品和牺牲品三种。主力商品是己方公司所希望卖的商品，利润（附加价值率）当然优厚，而且营业额比例也高。关联商品是该主力商品的陪衬性商品，它的利润不高。而牺牲品纯粹是薄利的商品，当然，如果都卖这种牺牲品，公司的收益就会受到压迫，但是可以利用这些牺牲品做为诱饵，来增加主力商品或关联商品的销售率。因此，在做产品分析和价值判断时，不能不对牺牲品另眼看待！
八、业务改善窒息症治疗——企业活动
□ 改善业务的步骤
企业的肺病是“业务改善窒息症”。肺部如果无法正常换气，呼吸就会困难。企业活动也是一样，必须正确认清己方公司好的一面与不好的一面，然后全力去除不好的一面，同时强化好的一面。
为使企业业务得以顺利开展，第一任务就是找出“问题的症结”；找出问题症结后，进一步分析“问题产生的原因”；分析出原因之后，就要思索“解决问题之道”。
有了策略改善，接着进行“策略沟通”，让参与其事的人了解改善了的策略。和参与者达成沟通后，就必须采取实际改善的“行动”了。
□ 事例：经验丰富的董事长与未成熟的税务部长
M公司是家用五金制造业，生产线上的人力，大多为主妇们，生产则采用钟点制。因此，如何管理钟点制劳动者，就成为经营中的重点了。
M公司采取由钟点制劳动者来管理钟点制劳动者的方式。A小姐是一位称职的钟点制管理者，她每天早上送走了当公务员的先生之后，就到M公司工作，她的职务是作业员。由于她有丰富的工作经验而且乐于助人，因而渐渐获得同事们的信赖与爱戴，俨然一位领导人。可是她本人却非常谦虚，而且丝毫不骄傲。
由于这样，公司正式任命她为钟点制小组的领班（钟点制管理者）。
A小组的工作表现令上司称赞不已，人际关系也处得很好，因而生产实绩提高，也带动了公司的产量。
可是，不知什么原因，A小组最近的表现不太理想。工作的安排、程序开始出了差错，对部属所下的指示欠明确，工作岗位上也失去了从前那股蓬勃的朝气。
公司的总务部长是董事长的儿子，虽然年纪轻轻，却知道上进。当他发现A小姐近来的变化后立刻叫她到办公室来，和气地提醒他。
“A小姐，你的工作一向表现很好，我们很佩服。可是，你最近的表现已经不如从前了。我们对你的期望很高，希望你好好表现。”
总务部长不当着众人面提醒她，腔调力求温和，先赞美她的已往成绩，并且提醒她最近的表现和已往不同，然后期许她有更好的表现——样样都很得体。
可是，A小姐，自从上次提醒你以来，你不但没有改善，反而更糟，连你班里的B小姐和C小姐都旷职了！究竟是怎么一回事？过去从未发生过这种事嘛！继续下去，那该怎么办？这已经是第二次了，我一直很赏识你，希望你不要辜负我的期望，一切就拜托了”。
这一天，总务部长脸上没有笑容，腔调也比上一次严厉。
尽管警告了两天，A小姐所领导的小组每况愈下，几乎无法管理了。有人在背后说她是非，接着生产额降低，甚至出现了不良产品。总务部长终于忍无可忍，他认为这一次应该当着小组职员的面训示她，也好启发上下，同时他打算借这个机会调走已失去改善能力的A小姐，撤掉小组领班的职位。
“A小姐，我已经提醒过你两次，你领导的小组还是不够团结，生产额也突然低到平均数量了。请你和小组内每一位成员检查一下，为什么会有今天的结果？”
同时，总务部长也将这件事的来龙去脉向他的父亲（董事长）报告，而且建议，如果让A小姐继续当领班，总有一天会出大纰漏，所以应该解除她的职务。
听完了总务部长的报告之后，董事长对他儿子咆哮了一顿。
“混蛋！也许你以为做得很好，但是你一点儿也没有站在A小姐的立场嘛！你不在众人面前责备她，就算是对她有所期待，听起来令人可笑。还说要把她调走，这样做怎能培养出好的人才呢？就算你的手下之中有优秀的人才，最后还不是会对你感到失望！
你知道吗？A小姐到目前为止是个非常称职的领班，工作表现忽然转变，一定有她的理由。如果有什么不对劲，可能是家庭或工作上的事令她烦恼，无法安心工作！不过，这么能干负责的人绝对不会为了家庭的事而把公司的工作搁下。因此，可以判断原因可能出在工作上。
可是你知道A小姐的领导是从什么时候开始不规则的吗？比方说工作上的安排啦 ，程序上有变化啦，人事移动等等。还有，公司最近不是新来了一个钟点劳动者F小姐吗？你应该从档案中详细查一查那个F小姐的地址和她先生上班的公司吧！”
真不愧是一位懂得人情事故的董事长，他的推理确实高明。这位F小姐正是导致A小姐丧失领导力的“元凶”。原来F小姐的先生是A小姐先生的上司。在公务员公寓中，互相见面时，A小姐不总是向F小姐呼说：“我先生承蒙你们照顾。”而在工作岗位上她们如果能彼此认清工作归工作，关系归关系，那还不成问题。遗憾的是，在工作上，A小姐不知不觉对F小姐的态度就相当客气了。她们之间这种气氛渐渐地影响到同事的心理，终于落到不可收拾的局面。董事长又对总务部长说：“喏，由于你的失察才导致这个结果，A小姐心中不知有多大困扰。因为她和F小姐有这种关系，所以她无法开口要把F小姐调到其它岗位去。一旦她这么说，这个消息不径而走，F小姐总有一天会知道的。对于钟点制劳动者的任用和分配，必须连这种琐事也要细心留意。你懂了吗？立刻把F小姐调到别的部门去吧！同时她的新工作必须比现在做的工作高一级，你就说公司希望她来担任这项工作就得了。”
我们不难推测：A小姐在心中多么感谢董事长的处置，不久之后A小姐重新恢复了她的领导能力。
这一个事例给我们许多启示，它教给我们钟点制劳动者的管理技巧，也让我们看到工作上与工作外的接触所发生的问题。此外，也可以学到改善业务的方法，也就是解决管理技巧的本质与核心，从表现上看，好象是抓住了要点，其实却没有在本质上改善业务。
□ 改善业务的方法
从事业务改善时，通常要研讨两件事。
其一就是由最高阶层提出改善业务和推进业务的课题，而由属下接受命令如期实行。
其二就是由属下（现场）自动自发地改善或推进业务。
最高阶层之所以会下达改善业务这个课题，大多数属于遇到了必须紧急改善的严重问题。其课题通常下达给现有的组织单位，譬如“企划室”、“档案室”、“总务部”、“管理部”
、“业务部”……等单位，或临时编成的特定组织单位。
这种接受由最高阶层下达的改善课题，是根据业务与指示采取行动的，因此通常授权给组织单位的最高主管，以便执行。
与此相反，由下而上的业务改善方式，多由企业内部的“小组活动”孕育而生，并由两位以上的单位主管，自动自发地提出改善公司业务的议案。
这种“小组活动”都是企业内部自行酝酿的组织。这些小组活动偶尔也会谈论和公司业务有关的事情，这时候，该集团就叫做“劳务教育小组”。
经 典 案 例
电子专家任总经理的电子公司倒闭析因
美国著名的电子专家W·肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司——肖克利电子公司，自任总经理。然而，在这位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。难道他不是“内行”吗？为什么电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢？原因就在于，他并不是真正的“内行”领导。
电子公司总经理的“专业”是领导，而不是电子专业；医院院长的“专业”是领导，而不是医学；汽车制造厂厂长的“专业”是领导，而不是汽车。只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导，因而，只懂电子，只懂医学，只懂汽车仍然是外行。
所谓的“内行”领导实际上是对领导素质的要求。领导的职能就是制定决策和推动决策的执行，这就是领导者在现代的纵向社会分工中的地位、社会作用。因此，在现代社会中，领导作为一种分工要求其具有决策能力和组织能力。
玛丽·凯化妆品的应变创业史
美国玛丽·凯化妆品公司董事长玛丽·凯，在她创业之初，也历经失败，走了不少弯路。然而，她不灰心，不泄气，亡羊补牢，终于成为一名大器晚成的化妆品行业的“皇后”。那是60年代初，人到中年的玛丽·凯退休回家，过分寂寞的退休生活使她突然决定冒一冒险。于是，她把一辈子积蓄下来的5000元钱全部用来投资，创办了玛丽·凯化妆品公司。两个儿子为了支持母亲实现“狂热”的理想，一个毅然辞去一家月薪480美元的人寿保险公司代理商的工作，另一个也辞去了