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乔治·S·巴顿是二战时的风云人物。他说：“战争可能是靠武器来打的，但是赢得战争胜利则靠的是人。”他这里所说的人当然指的是统帅手下的人。
切斯特·巴纳德，学者、著名的贝尔公司前董事长。他说：“哈佛经理的职能，主要的首先是提供上下的联系，其次是保证主要工作的进行，最后是制定目标”。“上下的联系”就意味
着“上令下行”。只有保证了前两项，手下人动起来，工作得以运行，目标的实现才能成为可行。
库特·瓦赫特·法伊特尔，泰国籍德国人、曼谷东方饭店总经理。他所领导的东方饭店多次荣获世界最佳饭店的称号。在谈到其成功的秘密时，他说：“就在于大家办饭店，服务水平的高低要靠人来体现。”说得再明白不过了。
□ 摩托罗拉总裁辞职之后
法国著名社会学家格兰丘纳斯曾提出一个计算复杂人际关系的数学公式：（n表示下属的人数）
n（2n/2＋（n…1））
据此，如直接下属是6人，那么哈佛经理需要协调的关系就是222种。这似乎有些夸张，但不能否认的是领导与下属间是个很复杂的关系。哈佛经理不可能面面俱到。法约尔在他的《一般管理原理》中提出了“控制幅度”的概念，认为从上到下形成的是个金字塔状的结构。虽然他说的是上下级之间的越级问题，越级不利。却恰恰也说明了领导行为与目标是间接的。
从后面的章节中我们会看到，拿破仑成也在其手下人，败也在其手下人，当然这里讲的只是其行为与结果的直接、间接关系。我们不能否定一个动则冲进车间检装马达的经理，但也绝不能肯定他。因为他是经理、是哈佛经理，而不是技师，更不是机修工！
摩托罗拉公司非凡的总裁乔治·菲希尔，1994年辞职去了柯达公司，引起了极大的震动，大家都为摩托罗拉担心。然而，事实上人们所担心的波动在摩托罗拉并没有发生，它仍是那样的出色。哈佛大学商学院教授肖纳·佐伯夫解释说：“这家公司是职权分散的公司，由几个相对独立自主的单位组成，公司并不要大家等候乔治总裁，大家都尽量做他认为是正确的工作。”“每个职工每年必须至少在摩托罗拉自己的大学里花上40小时，以提高他们分析、解决问题的能力”。70年代被日本同行挤得气喘吁吁的摩托罗拉，现在已使日本人都自叹不如了。
二、“动员支持”——普遍适用的原则
既然领导的行为与目标是间接的联系，目标是由手下人的行为直接达到的。那么，哈佛经理首先要得到下属的支持，使下属以行动为其工作，否则目标无法实现。动员是领导人赢得下属的普遍过程，无论什么样的领导人，他们都在谋求支持，以动员谋求支持。动员成功之后，便可使下属以其自觉行为完成领导的既定目标。否则，只能以强制的手段迫使其完成。这既包括下属群体的动员支持，也包括对个体的动员支持。“动员支持”是一切领域，任何时代的领导活动的普遍原则。它是罗伯特·塔克在《政治领导论》中首先提出的概念。
□ 丹尼斯：“使人接受远景目标”
美国人华伦·丹尼斯，世界领导学界公认的“领导科学大师”，曾以其引人注目的成就先后担任过四位总统的政府顾问。
在麻省理工学院的斯隆管理学院供职时，丹尼斯就对后来大家熟知的X理论、Y理论进行了深入研究。1960年，他把Y理论的领导哲学应用到一所管理不善的大学中，虽然这一偿试不很成功，但其领导科学实践与理论的结合上得到了重大收获。
在《潜意识的阴谋：为什么哈佛经理不能领导》一书中，他提出成功的哈佛经理应具有正面的激励能力：“在一个对学校的教师的研究中发现：只要教师对学生持有高度期望，便能使学生的智商平均提高25分。”
丹尼斯特别指出：“领导应具有创造令人殷殷企盼的远景，将之转化为行动，并贯彻达成的能力。”
在1985年对90位美国杰出领导人的研究之后，丹尼斯提出了哈佛经理的四种重要能力：注意力的管理、信息的管理（即沟通）、信任的管理和自我管理。
注意力管理，就是提出一个被别人接受的远景目标，“哈佛经理组建组织从现在跨到未来的大桥。”
信息管理，就是哈佛经理将远景清晰地传达给组织成员，并使之转化为行动与成果的能力过程。这就是为什么虽然卡特比里根更了解情况，更有知识，更能深思熟虑，但一般人却认为里根要比卡特成功的缘故。
另外两项能力也是很重要的，信任是巩固哈佛经理与部下关系的情感粘合剂；自我管理是坚忍、向上的动力。
特别是前两项能力，一是哈佛经理决策的“远景目标”要被他人“接受”，二是还要使之“
转化为行为和成果”——即“动员支持”。因此所谓“动员支持”，就是思想上接受，行为上也接受。
□ “动员”形式显神通
一次，著名管理学家汤姆·彼得斯到一家销售额为6亿的公司，有幸聆听了其总裁对员工的讲话。副总裁们正襟危坐在头排整齐的座位上。那位总裁居高临下地：“你们去年干得不错，我要特别感谢，”扫了一眼他的副总裁们：“感谢诸位在自己事业部的工作中所取得的成绩，而且也要感谢公司所有其他成员，”他一挥手臂：“你们也立下了汗马功劳，虽然今天许多人不在座。”听罢，汤姆很不以为然，他认为：一般说来，妨碍你获得成功的死敌只有一个，那就是“蔑视别人”。被轻视会使人自惭形秽，对人的自信也是致命的一击。在实业界
里最普遍的不正现象就是对人的尊重的轻忽、漠视。虚伪和装腔作势是表示轻蔑的方式之一。高级经理专用停车场对于没有这种特权的其他人也是一种轻蔑。
《今日美国》刊登过一篇报道：单片存贮器公司是竞争激烈的半导体行业中较为出色的一家公司。但几年前，该公司差一点破产。当时许多人都认为它已经毫无希望，连董事会也不愿自找麻烦再去招进一位能起死回生的能人高手，他们只是让负责财务的副总裁出面支撑一阵。反正事情也不可能更糟糕了，而且他是搞财务的，也许能在公司倒闭时使清偿工作进行得顺利一点。没想到的是，现在这个公司已是这个困难行业中发展最快的公司。是什么人的功劳，当初那个出面支撑的财务副总裁，现在的总裁，布鲁克林学院培养出的会计师，欧文·弗德曼谈到他如何扭转乾坤时说：“重振人们的精神拯救了公司。”
英国最大的零售商，马克斯·斯潘塞公司的董事长马库斯·西夫。1982年在瑞士洛桑召开的一次会议上说：“他们要求我今天讲一讲‘劳资关系’。我讲不了这个题目，我只知道‘人际关系’，我从未遇到过什么‘劳资关系’。”
三、普遍原则与特殊手段——动员手段种种
《政治领导论》的作者罗伯特·塔克专一章论述“动员支持”是一切形式的领导的环节、普遍原则。即便是独裁、恐怖主义的领导也是适用的。
他说：“动员支持”的“需要与实践并非专制政府的特有，而与独裁的政治缺席无缘。”“尽管独裁主义的实质是肆意地动用武力压迫，但是典型的独裁政权总是企图用规劝的方法来动员群众支持政策，只有规劝失败之后才使用强制手段。”“独裁政权也十分希望能够得到政策的主动性支持。”（《政治领导论》，南方出版社，第61页。）书中还以1933年希特勒的《国会纵火案》嫁祸共产党来动员群众上台为例，证明“动员支持”的普遍性。任何领导都需要动员，但动员的手段不同。
□ 传统的政治动员
古希腊、古罗马哈佛经理的动员主要依靠人格力量和理性说服。激情的鼓动成为主要手段。那时的政治家几乎都是天生的激情演说家。
哈佛经理个人的人格力量也是重要手段。罗马帝国的迦太基统帅汉尼拔就是一个很好的例子。之所以为将士拥戴，是因为“他以大无畏冲入险境，在险境中举止自由，完全置生死于度外……率先冲入敌阵，殿后退出战斗。”原始民主领导也是这种动员手段。用今天的话来说，就是身体力行，以身作则，身教重于言教。
□ 传统的欺骗性动员
古希腊亚里士多德的“替术”、近代意大利马基雅维里的“霸术”、我国战国时代韩非的“法
、术、势”中的“术”，都是讲统治者如何用欺骗、诡诈、阴谋手段以达到“动员支持”的目的。这些手段，尽管令人恐怖、胆寒，但直到今天仍被许多政治家奉为经典。历史上许多政治人物都是以此起家的。法国的路易十四、德国的俾斯麦、俄国的女沙皇卡杰琳娜、中国的杨广、王莽以及现代历史上的希特勒、墨索里尼等等。
欺骗性动员作用很大，但又有限，只能得逞于一时，不能成功一世。一旦败露就是图穷匕首见，诉诸赤裸裸的暴力。
有位管理学家说过，当你不能说服你的下属而必须借用权力时，首先要想想自己做错了什么事。
现代的激励动员
随着社会的发展、前进，人们的观念也或早或晚的发生变化。传统的动员手段的局限性，迫使人们另辟蹊径。
罗伯特·塔克说：“强迫手段能够带来的只是对命令的被动的服从而已，只有当人民真正地被说服了，认识到政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持。”而“被动的服从”去实施决策目标，只能是低效，甚至零效、负效，只有“主动地支持”，才能发挥人的主动性创造性，获得高效益。哪个哈佛经理不希望高效地实现自己的目标呢，就是“独裁政权也十分希望能够得到对其政策的主动性支持。”但是，他们做不到，欺骗动员也做不到，因此刺刀成为他们的孤注一掷的最后手段。
就在这一背景下，西方领导与管理活动与理论研究中都提出了新的动员手段——激励，提出一系列的激励方法。
激励一般是指一个有机体在追求�