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我相信“魔鬼总存在于细节之中”，中海油二次上市，我与同事为路演准备了数百个可能会遇到的问题，特别是对于第一次上市过分强调中海油的专营权而忽略了对运营能力的解释的破绽做了弥补，同时中海油的路演，也是中国惟一的完全用英文阐述的路演，此举大大博得了投资者的好感。中海油于2001年2月间成功在纽约证交所上市，上市当日，尽管纽约股指均告下跌，但中海油以每股16。12美元报收，高出发行价0。72美元。注重细节，这是我不变的“信誉”，也是近20年的投行生涯我还没有一例失败的“秘诀”。因为上市有成千上万个细节，一个细节出问题都可能满盘皆输。比如公司内部协调不力，就会造成失误，往往不自己干就会出问题，可又不可能每个细节都观察到，而且一些意外的情况比如塞车之类的小事也可能酿成大祸。
在每个公司正式上市前的最后一段时间，投行要带领该公司的管理层到分布在世界各地的投资商那里直接见面，签订单，叫路演。为此，常常需要在三个星期里走完七八个国家、二三十个城市和几百个投资公司谈判，要进行很多一对一的拜访，这需要充分的沟通技巧和说服技巧，说服投资方，让他把钱投给你。
我花的最长的时间在路上。随便举个例子。有一次，我和一个客户通了电话，约了转天晚上见面，于是我转天早上5点就坐上飞往伦敦的飞机，晚上飞机到达，我从机场直奔饭店去见客户，事情聊完了，又连夜赶到机场，买张机票就飞回香港。早晨在机场简单洗漱一下，便赶到香港公司去开会了。那时候，我常常不知道自己的身体在哪儿。
每次路演过后都觉得很疲惫，然而身体的疲惫倒是次要的，最沉重的是心理的压力，那是常人无法想像，也无法承受的。做投行的就得这样，这是我们的艰难，也是我们的成功。
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人生之旅篇：吴士宏（1）
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作者简介：吴士宏，女，籍贯北京。1986年进入IBM。1998年2月受聘微软中国公司总经理，1999年8月从微软辞职；1999年12月1日加入TCL集团有限公司，任TCL集团常务董事副总裁，TCL信息产业（集团）有限公司总经理，现已辞职。
我爱自己，爱人们。我再没什么抱怨，做女人，兼做职业人，感觉很好！——吴士宏
女人，职业人
平平常常从女孩到女人过了30年，渐渐开始有人叫我“女强人”，后来简直成了我的外号。对这个外号我有三段论的反应，反映着我的心路历程。
第一次听见时吓了一跳，原来自己在别人眼里是“强”的。其实那时并没有做出什么，只是在外企做了几年，本地人又是女的销售更少见。人家说“女强人”时都有个注脚：“能在外国公司干好几年了，还是IBM，大公司，可是不简单！”那时，外企有点神秘，国人对外国公司的看法，通常是“内部竞争激烈、规矩严，老板无情，动辄会开除人，本地人能混下去不容易……”单凭我能在IBM一“混”几年，已经“可是不简单”。我嘴上谦虚，心里还是很高兴，尽管很清楚有那些类比条件，“强”的内涵非常有限，毕竟是社会对我存在的承认啊。
后来做了经理，参照周围优秀的人群走前了半步，自己也认为自己强了。这时别人再叫我女强人，我开始有逆反心理。经常会严肃地说：“请不要这样称呼我！”有时甚至掩不住急扯白脸。强就强呗，干吗非加上个“女”字？男人强怎么不叫“男强人”，明摆着是不平等，好像男人强是应该的，女人本该弱的，偶尔有一个半个强的一定得注明性别。我喜欢“强”，但只愿意被承认是真正的强，不是因为性别“让分”！我不喜欢“女强人”，还因为这个词的大众心理形象不好，人们一提女强人，“经常联想到强悍跋扈，说话尖刻走路带风，蹭着衣角都会伤人，一点没女人味儿”，就是上个月一个朋友还这么对我说来着，这些是他的原话。我希望我的能力得到承认，但不愿意我的女人魅力被忽视。
人生之旅篇
分析这段心理，说到底还是不够自信，太在乎别人怎么看我，只有借别人的评论用别人的眼睛来反射出自己的形象，无论做女人还是做职业人，自己都还没有自信的定力。做女人的失败让我不平衡，我惯性地疯狂投入工作，想借强势的张力充填心里空虚的位置，很长时间找不到平衡，险些连职业的追求目标也迷失了。
离开广州之前的冥想思考，想通了很多事。其中最重要的，是第一次完成了对自己的剖析，我问自己生命的意义，我选择了生命的意义——追求精彩的成功，在追求事业理想的过程中去实现精彩。这注定了追求的艰难，既然自己选择要追求，就要准备付出，不能期望从生活中得到每一样想要的东西。我已经有事业的成功，这赋予我特有的综合魅力，得到了大多数男人和女人的欣赏，我也应该懂得欣赏自己创造的魅力。女人的成败不是只有婚姻家庭一个标准，我选择做社会人、职业人，就应公平地用综合标准衡量自己，我不是失败的女人。
我对“女强人”的称号从此坦然，虽然还是更喜欢自己的本名：吴士宏，很男性化的名字，以前常有人误以为是先生；Juliet，无可混淆的女性名字，她的美丽在全世界流传。两个加起来，很好地代表了我：女人＋职业人。
我特别喜欢“职业经理人”这个职业定位，它明白地宣示人群和实践的内涵，这正是我的选择。精彩只有在人群时才能被欣赏；经理人注定要与人群为伍，与人群共同实践创造精彩使我的生命得到扩张。我从1993年初当上经理到现在不到7年，从方式方法到认识有了好几个阶段的变化。
刚开始做经理时，只会身体力行地示范，觉得谁做都不如自己放心，我的行为自然使手下人形成事必请示的习惯，我心里又怨这些人怎么学得这么慢事事都得示范。当时只管4个人，已经疲于奔命累得不行。师傅式也有好处，小团队能兄弟似的紧密，比较好地贯彻经理的风格。但是师傅只能教会一两个手艺，示范教出来的徒弟很难超过师傅。一个人又能给多少人示范呢？
到广州以后，管理人群的量级变了，从四十多人发展到二百四十多人；要经理全面业务，远远超过自己熟知的销售，单靠示范是不可能了。必须学会听别人讲，学会问有意义的问题，学会系统的、抽象的分析和判断，学会信任人，并且学会给团队以鼓励和信心，帮助他们思考问题，这需要从一个战士、一个超级销售人员的身份，转变到团队的组织者、协调人；参与市场竞争也转变为指挥官的角色，从接受单纯的销售指标到全盘市场规划，这个转变很难，但我适时地完成了这个关键的转变，跨过了从经理到职业经理人的分水岭。在我看来：经理是具体管过程（Processes）、管人的；职业经理人是管＋理，管理公司运营、带领团队，还要经营市场，必须从执行规矩的行动上升到主动的思想和理论。职业经理人的示范作用仍然不可忽视，但示范应是在更高的层次，包括身体力行示范做人的原则。
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人生之旅篇：吴士宏（2）
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经理人应当有鲜明的风格，应该能够积极地、坚定有效地感染、影响团队。如果模棱两可你好我好大家都好，会使团队变得无所适从、无所谓，也可能使纪律失去应有的威慑。我初入微软时就曾有意揉顺模糊我本鲜明的风格，结果延误了掌握全局防患于未然的宝贵时机，还是雷厉风行做回我自己，才能反败为胜，也才能真正赢得了团队。我特别同意杰克·韦尔奇说的：“……好的领导者不但精力充沛，而且还能激励他们所领导的人……最重要的、好的领导者要能非常放得开。他们必须保持上下沟通去与人接触；他们不会拘泥礼仪，他们会与人们直率来往，让人感觉容易亲近。”“身为一个领导者，你不能成为一个中庸的、保守的、思虑周密的政策发音器，你必须具有些许的狂人形象。”这个世界将属于那些热情而有魄力的领导者，而非只会循规守矩亦步亦趋的经理，好的职业经理人，必须是好的领导者。
做到高层后，直接面对经理，将将大不同于将兵，要更着力于“理”（理解的理），“管”、“带”则应流于自然无形。要让精英将领充分感到信任，感到真正被委以重任，才会激发出责任感（如是女老板的托付，甚至可能激起英雄式的使命感和仗义），高层经理的职能必须转变到团队的支持者，同时必须是鞭策者。要敢于放权，我本是实践型的人，说到容易做到难，我终于学会了“放权”之后，才发现其乐无穷，由一个精英团队手里掌握不同权力而能和谐配合，能做出许多超乎我意料的精彩结果。但是，只有真正了解和驾驭全局的经理才有资格“放权”，不然就是玩忽职守甚至“自杀”，我会牢记“血”的教训。
我在微软最后几个月里，高密度地综合实践了职业经理人几重角色：战地指挥官、团队领袖，协调、激励、鞭策、放权，还有——激发并综合团队的智慧，这最后一点，是我做经理人以来最得意的成功经验之一。也是在微软，我学到了“狠”，我不喜欢“狠”，这违背我的天性。但是我知道了，职业经理必须有当断则断的狠辣，不然，断臂疗毒的壮烈也可能医不好入髓的沉疴，自己“死”了不要紧，辜负了经理人的基本职业要求。职业的“狠”，不妨碍做好人的原则。我坚信好的职业经理人必须是好人，不是好人也可以有能力有魄力，甚至有时会技高一筹——因为没有顾忌可以不择手段，但只有好人才会有人格魅力，“真正卓越的人生，少不了正直的生活”。
我经常被问到：一个女人做经理有何特别感想？这与“女强人”之说出于同辙的中国文化根源�