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称，“将用过的道奇幽灵车与新制造的本田阿科德车相比似乎有些荒谬，但
看看其结果吧。”按照广告的要求，曾有100 人对已行驶7 万英里的道奇幽
灵车与本田新生产的阿科德车进行了试用比较，其结果是大多数人（58％）
选择了道奇车。
这的确很荒谬，但确是真的。
对于你所生产的产品，该类产品在用户心目中的阶梯是什么样的？它共
有多少层次？这将取决于你的产品是属于高消费兴趣产品还是低消费兴趣产
品。人们日常要用到的产品，如香烟、可乐、啤酒、牙膏及麦片等，属于高
消费兴趣产品，这类产品的阶梯有很多层次。而采购频率很低的产品，如家
具、锄草机、行李箱包等属于低消费兴趣产品，其产品阶梯只有较少的层次。
那些在很大程度上显示消费者个人地位的产品，如汽车、手表和照相机
等也属于高消费兴趣产品，具有较多的产品阶梯层次，尽管其购买频率也比
较低。
那些采购频率较低而且往往与不愉快的经历相联系的产品，其产品阶梯
一般只有很少的层次。汽车蓄电池、轮胎及人寿保险便是这类产品的例子。
那些永久使用的，采购频率最低，甚至终生只买一次的产品，则不存在
产品阶梯。你听说过贝特斯维尔牌首饰盒吗？大概没有，尽管这一品牌有将
近50％的市场占有率。
你的产品的市场占有率与它在用户心目中产品的市场阶梯上的位置是相
关联的。你的市场占有率要比位于你下一层产品的多一倍，而只是位于你上
一层产品的一半。
例如，阿库拉牌汽车是日本生产的第一种豪华车，凌志牌是第二种，无
限牌是第三种。在最近的某年中，阿库拉在美国的销售量是143708 辆，凌志
是71206 辆，无限是34890 辆。
三者销售量之比几乎正好是4：2：1（这只是上市初期时的格局，由于
都是新车，公众对它们还都有较浓厚的兴趣。但从长远看，当人们的新鲜感
过去之后，就会发生另外一种现象。见第8 条：两强相争法则）。
营销界人士经常谈及某类产品的“三个领先名牌”，好像这三者是势均
力敌的，实际上从来不是这样。领先产品对第二位产品总是有绝对优势；而
第二位产品对于第三位产品又总是居于统治地位。在婴幼儿食品市场，三种
领先产品分别是哥宝、比奇纳特和亨氏；在啤酒市场，有百威、美乐和库尔；
在长途电话业，则有美国电话电报、MCI 和Sprint 公司。
产品阶梯层数的最大值是多少？对于消费者的印象而言，似乎存在一种
七品牌定律。当人们被问到某类产品都有哪些牌号时，即使是对高消费兴趣
产品而言，人们也很少能说出多于七种的品牌。
根据哈佛大学心理学家乔治·A·米勒博士的理论，一般的人不能同时应
付多于七种的事物。这也正说明为什么很多需要记住的事物都与七相连。如：
七位电话号码、世界七大奇迹、七张牌的游戏、白雪公主与七个小矮人、癌
症七个危险征兆，等等。
有时你的产品可能位于不重要的产品系列。这时你应懂得，宁肯作大池
塘中的小鱼，也不能作小池塘中的大鱼。换句话说，在大产品阶梯中居于第
三位往往优于在小产品阶梯中居于首位。
在柠檬汽水类饮料的阶梯中，七喜居于首位，雪碧居第二位。但在整个
软饮料产品大类中，可乐系列的产品市场要远远大于柠檬汽水类产品市场。
（在美国，几乎被消费的每三瓶软饮料中就有两瓶是可乐类产品。）由此，
七喜厂商进行了以“非可乐”为主题的营销活动，以此同可乐产品竞争。
正如以茶替代咖啡一样，七喜成为可乐饮料的替代品。七喜曾一度成为
美国的第三大畅销饮料。
然而不幸的是，近年来七喜又丢掉了其第三大饮料的地位。其原因是，
它违背了我们将在后面讨论的一条营销法则（见第12 条：商标扩展法则）。
阶梯定位法则非常简单，但对于帮助你解决市场营销中的关键的定位问
题，它却是一种强有力的工具。在实施任何营销计划之前，你最好问自己几
个这样的问题：我们的产品在用户心中位于市场阶梯的什么位置？是第一
位？还是第二位？或者根本就不在阶梯之内？重要的问题不在于如何实施营
销计划，而在于这一营销计划是否与你的产品在市场阶梯中所处的地位相
符。
8。两强相争法则
从长远看，任何市场都终将变为两匹马的竞争
最初，某种新类型产品在市场中的地位如同一个多级的梯子，逐渐地，
这个梯子就变成了只有两级的梯子。
电池业的两个主要竞争对手是永备与经久电池公司；胶卷业为柯达与富
士；租车业是赫茨与阿维斯；漱口水为李施德林和斯考波；快餐业是麦当劳
与汉堡大王；运动鞋为耐克与锐步；牙膏为佳齿与高露洁。
当你对市场营销进行总体考察时会发现，市场上最终将形成两家大公司
进行竞争的局面——其中一家生产可信赖的老牌号产品，另一家则为后起之
秀。
回顾1969 年时的情景，那时某类产品一般有三种主要牌号。其中领先者
占有市场份额的60％，居于第二位的牌号占有25％，而居于第三位者则占有
6％，剩下的市场份额为商店专用商标和其他小牌号占有。而两强相争法则说
明，这种竞争格局是不稳定的。这一法则还预示，在这种竞争格局中，领先
的牌号将减少市场份额，而第二位产品的市场份额将增加。
22 年之后，领先产品的市场份额下降到45％，第二位产品的市场份额上
升为40％，而第三位仅为3％。这些数据虽然是可口可乐、百事可乐和皇冠
可乐饮料的市场占有率，但这一比例基本上适用于其他各类产品。
让我们看一看长途电话业，美国电话电报公司占有市场的65％，MCI 通
讯公司占有17％，而Sprint 公司占有10％。在电话业竞争中谁将得胜？谁
将失败？我们不得而知（见第17 条：不可预见法则），人们可能会将赌注压
在MCI 上。
MCI 已经战胜Sprint 而居于第二位，或许它也能后来居上，进一步取代
历史悠久、可信赖的美国电话电报公司。
Sprint 公司或许并不满足于屈居第三。10％听起来很少，但它意味着60
亿美元的年销售额。况且市场一直处于快速上升之中。
然而从长期看，事情对Sprint 公司来说非常不妙。让我们回过头来看一
下皇冠可乐曾遇到的处境。早在1969 年，皇冠公司强化了其特许体系，已拥
有350 台装瓶机的生产能力，并聘用了前里瓦尔宠物食品公司经理（他曾在
可口可乐和百事可乐两家公司任要职）。该公司还聘用了纽约最有实力的广
告代理公司的韦尔斯、里奇和格林进行促销。该代理公司经理玛丽，韦尔斯。
劳伦斯对皇冠公司声称：“我们定将战胜可口可乐与百事可乐，请原谅我使
用这样的语言，我们将置对手于死地。”
而事实上，被置之于死地的恰恰是皇冠公司自己。在一个成熟的产品市
场上，居于第三位不是一件容易的事情。
在美国汽车制造业，尽管有亚科卡神奇的整顿措施，克莱斯勒公司的处
境仍旧不妙。从长远看，这终将是两部车之间的竞赛。
在电子游戏产品行业，80 年代后期，任天堂公司以75％的占有率雄居市
场之首。参与竞争的另外两家公司为世佳株式会社和日本电气公司（NEC）。
而今天，任天堂与世佳并驾齐驱，日本电气则远远地落在后面。从长远看，
这终将是两种游戏间的竞争。
当然，产品竞争周期的长短各不相同。在快速变化的电子游戏市场上，
两三个季度就可能发生根本性变化；而在长途电话市场上，竞争往往要进行
二三十年方见分晓。
让我们再看看民航业，占有20％市场的美国航空公司雄居群首，有可能
成为空中的可口可乐。而有趣的竞争将在德尔塔航空公司和联合航空公司之
间进行。它们两家共占有18％的市场份额，其中之一将成为空中百事可乐，
而另一个将落得皇冠公司的下场。从长远看，这又像是两条航线间的竞争。
上述这些竞争结局是预先注定的吗？当然不是。还有其他很多营销法则
在共同决定着竞争结果。况且，只要你的营销计划与营销法则相符，就会在
很大程度上影响你的销售。当你的产品像皇冠饮料那样，以很大的劣势居于
市场第三位时，你不会在与前面二强进行竞争方面取得多大进展，他们将会
在竞争中获利（见第5 条：概念集中法则）。
明白了从长远看市场营销竞争将是两强之争这一点，有助于你制定近期
的战略。
在市场竞争中，谁处于第二位并不明朗的情况也时有发生。此时竞争者
的营销技巧将起决定作用。以膝上型计算机市场为例，东芝公司以21％的市
场占有率居于首位。但同处于第二位的共有五家公司，它们是Zenith、康柏、
日本电气、但迪和夏普，这五家公司各自拥有8～10％的市场占有率。观看
这六匹战马为抢先进入只有两个位置的马房的赛跑，将是件十分有趣的事。
东芝与谁竞争呢？谁将最终居于第二呢？
从经济学角度看，在诸如膝上型计算机这类引人注目的产品市场中，多
家竞争将导致资源的巨大浪费，这是十分不幸的。目前，在市场上有多达130
种牌号的膝上型计算机。而两强相争法则将决定，在21 世纪，只有很少几种
牌号仍旧存在。
让我们回顾一下美国汽车制造业的历史。在1904 年，有60 家公司，共
生产195 种汽车。在这之后的10 年中，共新成立了531 家公司，倒闭了346
家公司。到1923 年，只剩下108 家公司，到1927 年，这一数字又减少至44
家。而今天，福特与通用两家公