按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
革和改进措施。只有这样做，才能有的放矢，决策得当，也才有生意成功的
希望。
第三，不受束缚，锐意变革。
细心观察学习他人成功的经验，对比自己公司的不足，有意识地进行变
革、改进。有时候，非常细微的改进，也会收到巨大的效益。两家美国公司
就是很好的例证。
查理·N ·阿伦辛在纽约开业时，成功地研制了好几种“焊接定位装置”。
他的产品较之竞争者的同类产品的售价要高得多，但他交货快速、准时，竞
争对手无法做到，故此他成功了。
蒙哥马利·华德原先只开了家普通零售商店，由于进行了某些细微的变
革，不外乎就是率先向凡在他商店里购买商品的顾客，提供质量保证，商品
如有质量问题愿将价款如数奉还。这在别的商家看来是只有疯子才会干的前
所未有的蠢事。可是顾客的反应和表现却十分友好，他们并没有利用这一慷
慨的担保向他提出过分的要求。他为顾客利益着想，顾客也没有令他失望。
最后他所获得的成功是如此巨大，以至提供 “信用担保”竟逐渐成为零售业
务不可缺少的销售条件。
由此可见，即使是看起来十分细微的变革，只要能较好地满足顾客需要，
就可以取得成功。当然进行某种大刀阔斧的变革 （大改革），有时候，说不
定确有需要。到底是否需要这样做，则需看具体情况而决定了。这是值得每
位生意人深思的。
… Page 23…
13。与同行竞争的良策
竞争，这是每家企业在考虑确定经营范围之时，或企业开张营业之前必
须充分思考的问题，要全面考虑开业后，公司将会遇到哪种竞争是直接的，
或是间接的。倘若对此问题尚未酝酿成熟，宁可暂缓开业，甚至于不开业。
直接竞争指经营同类或类似产品的行业之间的竞争。
间接竞争指经营种类不同但用途相同的产品的企业之间的竞争。
例如，倘若两家商店都在销售同一类型的食品搅拌器，他们之间的竞争
就是直接的竞争；他们与其他销售别种类型 （同用于食品加工）家用电器商
品的商店之间的竞争，则是间接的竞争。顾客的购买力总是有限的，他们花
钱买了某种商品之后，在一段时间内除有特别的需要，否则是不会再买该商
品的。
有关竞争的具体问题是：
A。此种商品在市场竞争中是否激烈？是否存在着控制当地商场的主要竞
争的对手？
B。主要竞争对手一方占有哪方面的优势？存在哪些可以被利用的弱点？
C。自己组织产品销售遇到哪些困难？能否降价竞销？自己能否改进顾客服
务？等等。
①善找大公司空档
对众多的中小企业的生意人，能否与大公司进行竞争，或怎样与大公司
进行竞争，是经常会遇到的一个令人感到十分棘手的问题。但一定要对此找
出合理答案和作出决策之后才能开张营业，否则，难免失败。
有些生意人认为凡与大公司进行竞争，结果只能是鸡蛋碰石头，死路一
条，但现实生活大量事例表明并非一定如此。
大家知道 IBN现在是实力相当雄厚的经营电子计算机的企业。美国无线
电公司和 “通用电器公司”曾图与之进行直接竞争，但没经过几个回台的较
量便损兵折将，损失惨重。可是，仍然有一些向来就经营电子计算机的企业
（如信息管理公司等）却没有因此而破产倒闭。他们之所以能在竞争中站稳
脚跟，主要原因是这些公司的经理能够清醒地采用市场细分法，对于各种不
同类型顾客的特征详加分析，从中发现 IBN公司显而易见的某些弱点，以及
某些现时该公司并不那么热心经营的 “项目”，因而在确定经营范围的时候，
也就可以找出 IBN的空档进行竞争。专营 “苹果牌”微型电脑设备的厂家和
商家们正是采用这一办法，成功地找到了促使生意持续发展的机会与途径，
事实上任何一家企业，即使是 “超级大型企业”，也不可能处处无懈可击，
因此与大公司进行竞争并非绝对不可能之事。
倘若一旦发现市场上正萌发着某种从未引起过人们极大注意的需要，然
后只要能满足这方面的需要就可成就某项事业的话，那就无需为竞争而感到
惶恐不安，只要竭尽全力和想方设法把那门生意做好就行了。至少大公司已
经为你开辟了产品的销售市场，同时，还通过一系列的宣传广告和促销活动
为你开发了市场上对产品的种种需求。 “苹果牌”微型电脑设备的厂家和商
家们之所以获得那样巨大的成就，正是利用 IBM那样规模宠大的企业打开了
生意的市场，比如通过各种宣传广告和促销活动最大限度地开发了市场上对
电脑设备的需求，并赢得了广大用户的普遍接受，为其他微型电脑设备随后
进入市场消除了多种阻力，迅速地打开销路等等。
… Page 24…
有时候，一些小本经营的生意人由此也可以在大公司漏掉的生意中发大
财。因为顾客们未必都能忍受大公司售货小姐那种缺乏人情昧的服务方式，
或者为求方便、避免浪费太多时间，于是乎就惠及殷勤待客的小店铺了。类
似情况到处可见。例如，在经营电脑设备或大型机械设备的行业中，某家即
使是小规模的企业，倘若能做到交货快捷，及时满足顾客的急需，同样可以
从那些强大的竞争对手那里获得相当的贸易份额。类似这样的情况，在评估
市场潜力，分析竞争形势的时候，是需要充分考虑的。
（2）善找同行弱点
每当评估竞争对手的实力时，什么是优势？什么是弊端或弱点？千万不
能光凭表面现象看问题，需要进行切实的市场调查研究和全面分析。例如，
有些现时得以崭露头角的企业家，总是喜欢把自己尚未遇到竞争对手的新构
思视之为极大的优势。其实不然，说不定有可能成为某种弊端或弱点。理由
很简单：太凡某种新事物的出现，顾客们起先总会感到有点陌生，而且，总
会提出诸多疑问： “真的是这样好，这样灵吗？”“这样值钱？”等等。总
之，就是要弄清楚从中可以得到何种实惠。
在分析竞争对手的实力时，还要充分考虑到其中已经发生的、或可能将
要发生的变化。例如，有些厂家或商家在当地市场上占有相当大的贸易份额，
看起来实力非常雄厚，实际上并非想像中的如何了得，说不定有许多顾客早
已对他们的销售产品和服务质量甚为反感，还有些企业家一旦成功发迹便逐
渐开始退化，从一个思维敏捷积极进取的创业者日渐退化成只知吃喝玩乐、
不思进取的人，有时还会采取妄自尊大的方法去处理顾客的需求与公共关
系，因而招致人们极大反感。这些都是可以为竞争对手利用的致命弱点。
类似这些变化，有时候会显得十分微妙。为此，更需要生意人与顾客进
行广泛接触和对话，充分了解有关的反应和要求，做到心中有数，以便正确
判断和决策。
（3）应理智对待竞争
①。找准竞争对手。
在某些行业里，如果竞争对手只有两家或廖廖几家商号，需要着重研究
的问题有：谁能控制市场，或在多大程度上可以控制市场？竞争对手的实力
是否雄厚？地位是否稳固？有何优势和弊端？本公司可能获取的贸易份额是
多少，或者，至少享有多大的贸易份额才能维持营业？等等。
如果当地市场某种行业的生意并非由某家大户独占，而是像零售市场那
样由相当多的大小商户共同分享的话，详细了解各家竞争对手的营业地点，
则显得十分重要了。因为透过 “营业地点”，可以一般推断他们的顾客来源
和主要销售商品的种类。
有关竞争对手的问题哪些需要作深入研究和分析，通常应根据企业的营
销业务的具体情况而定。有时候，甚至某些看起来是枝节的事情，譬如说竞
争商号的负责人的脾气和嗜好等，可能也是需要着重研究的问题。类似这些
技术的问题，经常有可能是构成衡量利弊、判断竞争对手的优势与弱点的重
要因素之
②比较竞争商品。
常言道： “不怕不识货，最怕货比货。”对此问题的研究和分析则要求
设身处地站在顾客的立场上将自己所要销售的商品与别的竞争商家现行销售
的同类商品作一番比较，找出销售成功或销售失败的原因或差距所在。为此，
… Page 25…
通常要想一想，并确切回答下列问题：同是一种商品 （或服务项目），顾客
为什么会买我的而不买他的？或者，为什么会买他的不买我的？如此等等。
“货比货”是顾客经常用以选购商品的方法之一。厂家大都采用优惠价
与其他同行竞争。某些消费品亦有与此类似的情况：顾客由于平日耳闻目睹
大量宣传广告，很多商品的牌号和商标得以广泛传播和深入人心，顾客会拿
牌号和商标进行直接比较并推断其质量或性能的优劣程度，而后才择优选
购。当然也有好些商品 （或服务项目），顾客是不可能用规范化的质量标准
进行直接比较的，只能根据各自的偏爱或信赖而决定向谁购买，例如，家具、
服装、室内装修服务，就属这类商品或营业项目。