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所以，关起门来创新，创新就失去了方向，因此张瑞敏认为创新的第一要求就是和市场结合。海尔集
团1998 年完成新产品、新技术262 项，有236 项成果实现商品化，商品化率达90％。如在家电产品健康技
术这一国际家电发展趋势课题的研究上，海尔没有满足于在技术理论上攻克这一难题，而是将这一技术迅
速应用到系列家电产品上，海尔抗菌家电的面市带动了国内家电消费的新趋势。
眼下，许多企业还不会“打飞靶”，头脑里还没有“打飞靶”的意识。当市场形势好，产品供不应求
时，他们雄心勃勃，豪情万丈；而当市场情况一旦发生变化，出现卖难现象，他们就束手无策，一筹莫展，
继而怨天尤人。究其实是这些人还沉浸在“短缺经济”的旧梦中，还没有意识到市场早已从“固定靶”变
成了“飞靶”，自己那种官商作风早已不适应。这些企业，不妨好好琢磨一下张瑞敏的那番话，多变换几
个姿势瞄一瞄市场。
哈佛观点：制定长期的战略规划
所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业
都有意识地对大约50 年内的事情做出规划。
安索夫在1965 出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一
个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”
一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的应用。
企业战略规划是企业战略管理的核心，企业战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施、战略
控制四个有机的动态过程。企业战略规划包括企业理念，企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、
结构等总体战略，企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等
职能战略等最后综合形成企业发展战略方案。
随着全球一体化进程节奏的加快，各种不确定因素对事物的影响越来越大，这些不确定因素可能是宏
观政治、经济环境的急剧变化，技术水平的跨越式发展，法律制度的完善和修正；也可能是企业的内部生
存受到竞争者的威胁，顾客和供应商与分销系统的需求、功能和形势发生了改变；再加上大众媒体在全球
范围内的迅速传播，使得企业在分析和判断自己未来的发展方向和实现途径的时候面临众多的难题。
哈佛商业评论认为，所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造
一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety…based po？鄄
sitioning）；二是基于需求的定位（needs…based positioning）；三是基于接触途径的定位（access…basedpositioning）。
在制定战略规划的时候，应当为企业创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，
仅仅选择一个独特的定位并不能保证企业获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非
公司做出一定的取舍（trade…offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。因此，战略的制定还需要
在竞争中进行取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
过去成功的经验很难适合于今天或未来，只有前瞻性的思考、系统性的规划，才能保持企业的可持续
性发展，特别是企业的规模不断壮大以后，企业的战略规划越发显得重要。正如美国著名的未来学家托夫
勒所说：“一个没有战略规划的企业，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中
穿行，最后很可能迷失方向。”对于将来没有一个长期的、明确的方向，对于未来形势没有一个实在的指
导方针，不管企业的规模有多大、地位有多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存
条件。所以，凡是成功的企业家，无不视战略规划如同自己的生命。战略规划使一个企业能够果断地把握
机会，使企业在变化莫测的环境中达成希望获得的结果，一个企业只有在制定了一套战略以后，才能判定
一个机会使否真的是机会而不是陷阱。
那么，战略规划应该如何制定呢？制定战略规划分为三个阶段：
第一个阶段就是确定战略目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。战略
目标是对企业未来愿景的一个比较明确的可以量化的概念说明，用以指导企业在以后的生产经营中分步实
施，逐步实现该目标。
企业在拟定自身目标的同时，首先要了解企业自身的状况和特点。确定企业在市场和竞争中的位置，
分析环境中的机会和风险，分析竞争定位，以及分析自身的优势和劣势，理解自身所作贸易活动的基本规
则，充分认清自身在该贸易活动中的竞争定位。在充分地认识了行业的发展趋势和市场潜力，以及自身的
资源能力后，再对心理预期的目标作出调整，最后确定企业的经营目标。
战略目标本身具有宏观性、全面性的特点。但战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，只有将其
分解成某些具体目标、具体任务和具体要求，才便于在企业的运营中发挥作用。这种分解既可以在空间上
把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段
又一个阶段的具体目标和具体任务。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最
基层的目标，实现战略目标的可操作性。
第二阶段就是要制定这个目标的实施方案，当目标确定了以后，围绕着这个目标，考虑使用什么手段、
什么措施、什么方法来达到这个目标，使得战略规划落到实处。在规划实施方案是，要意识到，落实行动
时，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire
system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图
模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过
程，需要考虑怎么修正。评估会提出许多现实的问题，所以评估在规划过程中极为重要，及时的反馈可以
使制定者了解到这种战略目标实际上能否实现，在时间和数量方面有什么重大的偏离，将会在实施过程中
面临什么程度的风险，就可以使拟定者对战略规划做出相应的更符合实际的调整，在掌握有关信息的基础
上，及时抓住机会，采取行动。
企业战略规划是根据企业外部环境的变化、企业所处的行业发展状况、竞争者分析、潜在进入者分析
以及企业内部资源状况、竞争的优劣势以及对未来主动变化的预测，来确定企业的发展方向、目标以及实
现目标的具体方法、实施计划等。战略规划必须具有前瞻性和系统性、可操作性，规划的制定应有广泛性，
要充分调动员工的积极因素，由上而下，由下而上，反复讨论研究、分析，形成共识
第2 编决策管理模式
张瑞敏的独到之处在于预见，在于每逢关键时刻都能提出领先于大家普遍意识的指导思想，做出决策，并且在不久以
后，事实很快就证明了这些远见的正确。而更可贵之处在于他在每次决策过程中，他都有个做“两次决策”的习惯，即在做
决策时，都要考虑到这个决策的后果和影响，进而做出决策后的二次决策，这种“决策习惯”凸显了他作为企业家的成熟。
OEC“海尔管理之剑”
按照OEC 的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的
目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，
就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时
间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。
张瑞敏熟悉中国人的秉性，他知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，
天长地久就成为落后的顽症。他认为：“如果训练一个日本人，让他每天擦6 遍桌子，他一定会这样做；
而一个中国人开始会擦6 遍，慢慢地觉得5 遍、4 遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中国的企业需要
一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管领导在与不在，企业都会持续良性运
转。
于是，张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC（overall every control and clear）管理法，
其中“O”代表“Overall”，意为“全方位”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为
“每个人，每件事，每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”，即是全方位对
每人每天每件事进行控制和清理。其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到
每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。这是一种促使企业及每个员工、
每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。
其核心内容可以概括为5 句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事。管事凭效果，管人凭考核。
总账不漏项是海尔模式实施的基础。它是指把企业内所有事物按事务与物品归�