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从理论上说，从家电代理商转型为终端商后，还是具有很大的优势的。首先有进货价格上的优势。家电代理商转为终端商后，其进货可以直接从制造商那提取，相比别的终端商，进价上优势明显。其次就是经验上的，家电代理商转型之前大都在某一行业或领域内摸爬滚打多年，具有相当的经验。再次就是人际关系优势，从事家电代理商角色多年，无论是与制造商，还是与当地其它家电代理商，或者其它的人脉方面，都有一定的积累。凭借家电代理商的这三大优势，在终端大战中，就可以保证自己在终端商的路上越走越顺利
5、代理二三线品牌
我们都清楚，能够推行渠道扁平化的，都是些比较大的制造商，作为中小型企业，它并没有足够的财力、物力、人力来保障他推行这一策略，与此同时，由于家电连锁大鳄有限，各个家电连锁大鳄的空间也有限，因此，能够进入家电连锁大鳄的企业，要么就是有势力的制造商，要么就是有钱的制造商，对于既没有势又没有钱的中小企业来说，其市场工作的展开，恐怕相当一部分还得依赖于代理商。
因此，作为代理商来说，寻找合适的中小企业品牌来代理，也是一个非常不错的选择。虽然，从量上货量不如经销大企业品牌来得多，但中小企业品牌的利润空间也比大品牌要大好几倍，而且，更容易从制造商那拿到政策。如果选择的好的话，其收益并不会比经销大品牌差。
事实上，业内很多的代理商都是通过代理二三线品牌，并通过其代理的品牌的不断成长而不断发展壮大的，也就是说，他们所挖掘的第一桶金偏偏是来自这些不大起眼的小品牌，而不是我们耳熟能详的大品牌。
但是，由于中小企业品牌鱼龙混杂，而且中小企业品牌的失败率也非常高，想寻找到一个真正具有成长空间的中小企业品牌，难度也很大。因而这也是一个相对高风险的策略。这就要求我们代理商在选择中小品牌之前，要对欲代理的品牌做一段时间的市场跟踪，要加强对中小品牌制造商的美誉度、信用等进行核实调查，以确保代理商要代理的品牌是真正有信用、有保障、有发展的品牌。
6、买断竞争
对于非常有实力的代理商，则可以通过买断的方式，来拥有制造商在某一区域内的品牌。至于买断，主要是通过买断上游制造品牌的某一特定区域的经销权，成为其区域或全国总经销。通过这个排他性的方式，来摆脱其它竞争对手与自己的竞争。比如说，在2003年中的时候，江苏南通天舒、南京秀琳、无锡品牌等家电代理商就曾经联合以1160万元买断“创尔特视窗”品牌热水器江苏的经销权。相对来说，买断的品牌不应该是那种太成熟的品牌，而应该是用发展潜力的品牌，否则的话，对代理商而言，就具有相当大的风险。
7、自创品牌竞争
传统意义上的代理商都是代理的是制造商的品牌。但别人的品牌终究是别人的品牌，对于代理商而言，具有非常大的不确定性。上游制造商一旦强大后，很有可能交中间代理商一脚步踢开。同时，现在的代理商的利润也是非常微薄。为了防范制造商与代理商之间的风险，也为了赚取更多的品牌利润，颇有实力的代理商越来越选择了自创品牌这种竞争方式。通过委托上游制造商生产某一电器后贴上自己的品牌，依靠自己在流通领域的丰富的经验和人脉关系、渠道等资源，在赚取产品差价的同时，获取更丰厚的品牌利润。现在的易美手机品牌就是上海易美公司借助南京熊猫OEM生产，由易美自己统购包销的一个品牌，应该说确实是个代理商逆向自创品牌的生动体现。
一般说来，代理商通过自创品牌逆向进入的制造行业只适用于现有品牌集中度不高，行业竞争不是很激烈的行业。现在小家电，如音响、热水器等行业的市场集中度都不高，据国内权威机构的市场调查结果显示，上述行业的R4（排行业前四位的品牌的市场占有率）都小于50％，在这些行业，都具备了代理商由下而上自创品牌的前提条件。
总之，面对来自上游制造商和下游终端商的双层的压力，大多数代理商的日子将会一天比一天难过。这就要求我们代理商能够根据自己的实际情况，对自己的代理商角色予以重新定位，以便能够更好的适应外部经营环境的变化。（中国营销传播网）
我们需要什么样的小家电代理商
我们需要什么样的代理商？这是每一个企业销售产品时必须面对的一个问题。在多年的市场运作中，我认为要具备以下几方面的实力：
第一点是必须具备一定的资金实力。现在企业的生产必须具备规模效应才能立于不败，而生产的规模必须依靠规模的销售来实现，所以现在企业的业务员在选择客户的时候首先问询的是首期打款能打多少，全年任务能完成多少，这个就是考核合格的代理商的前提条件，所以在操作市场的时候这一点非常重要，现在的代理制度应该很现实，没有资金或者资金分流太多，肯定不是我们理想的合作伙伴。
第二点是必须具备大量的网络资源。我在操作国内一个比较成功的热水器销售的过程中曾经提出对网络的控制做到“三化”，即网络最大化，型号差异化，利润合理化，这三句话目前在该企业的运作中基本是做到比较完美的状况，应该说目前的销售工作中网络的数量和质量已经是我们的工作的重中之重了，我们所有的销售平台的搭建都必须围绕这个要求来实现我们的回款目标，作为一个成功的代理企业，最大的卖点就是具备多少有效的合格的合作非常愉快和良性的终端，这个是我们厂商合作的最有利的契机，每个厂家的业务都会算这个帐，就是如果有100个有效终端，每个终端每周销售数字，就知道他全年任务完成了多少，这关于网点资源的问题也是我们选择代理商的必须考虑的问题。
第三点是具备超前的销售理念，且和工厂的销售思路完全合拍。这点是我们销售产品过程中最不好量化的指标，很多销售人员就是倒在了这一条上。比如我在操作国内一个二线品牌的时候，我首先面对和要解决的问题就是引导我们的代理商和销售人员的思维往品牌操作的方向发展，这中间和一个企业的文化和背景都有非常大的牵连，该企业具备了相当的生产能力和技术新品开发能力，但是一直在走的是批发市场的路子，对终端大卖场的投入几乎为零，对代理商的服务也是几乎为零，自有品牌建设的投入低，而随着目前国内销售竞争的日趋激烈，批发市场的路子越走越小，引起企业决策层的反思，出路在哪里？我们和对手的差距有多少？我们需要什么样的超常的发挥才能使整个企业的生存在短时间内有根本的改变？这些问题让我苦苦思索，最终企业高层决定走品牌路线，这才是企业的百年大计。所以我们在选择代理商的时候一定要考虑代理商的思路是否和我们的销售思路以及企业的发展思路完全合拍。
第四就是代理商的忠诚度。目前市场上相同的产品非常多，而且小家电的技术壁垒几乎没有，产品同质化程度越来越高，概念营销已经没有什么作用，软文的炒作已经没有任何实质意义，这个时候我们必须考虑代理商对我们品牌的忠诚度，回过来说就是代理商为什么要长久的在低利润走量的情况下和我们企业保持良好的合作，这里我要提的就是我们企业在作好新品开发和产品包装上市的过程中尽可能的给代理商零售商多一些获利空间，还有一个问题就是双方的信任程度，信任的过程就是我们如何做好服务于代理商和零售商的过程。一个知名的小家电企业在2002年12月份就发生了这样一个事件，给企业应该有所思考。本来按全年的销售回款目标，代理商为了确保拿到全年返利已经在12月把按合同规定应该打到工厂的货款已经支付，而该企业不知道是否出于大量的库存压力还是其他的原因，在下旬突然发出通知，要求代理商把支付货款后该提的货在31日前必须全部提走，否则不能算本年度回款完成，返利将不予计算，这个传真在代理商圈子里面影响非常不好，而该企业在如何帮助代理商分销这一块却没有做好相应的跟进工作，元旦需要的大量的赠品到2003年3月3日左右才发到，已经影响了代理商再次分销的最佳时机，造成代理商库存压力极大。做企业做品牌的思路是对的，想做行业老大的想法也是对的，但是企业的发展是百年大计需要长治久安的思路，而不是简单的仓库的搬砖。
基于上述几点，在操作市场和品牌的过程中，作为企业的决策者要考虑的首要问题是如何服务于代理商，零售商。企业的销售政策必须建立有效的长期的稳定性，挖掘企业自身的开发能力和对市场新生事物的消化吸收方面多动脑，还有我们在企业内部提倡全员营销概念，为的就是服务好我们的代理商和零售商，在浙江有一家知名的油烟机企业就曾经在一次代理商年会上请了国内营销界的专家结合本企业的特点作了一个专场报告，大大的吸引了代理商的眼球，在短短2年内已经挤入国内一线品牌的行列，企业进入了非常良性的循环当中。因为我们企业在选择代理商的时候有这样那样的要求，如果这个代理商上述的几点都能达到要求，那么代理商选择我们的是什么？作为企业的决策者，这就是一个古老的问题但又是我们天天在想的问题，从产品开发到终端的支持，从待人接物到整体思维。品牌建设的道路很长很长，有点成绩就夜郎自大，最终还是会被市场无情的淘汰