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他们的老爸在内，他们就从全品质管理的角度来看秃头这件事
情。
他们用一张流程表——“有毛、没毛”作开始，一路由“出
生”追踪到“没毛”，最后到脱毛历程的“结束”。再下来是一
张图表，画出他们由“有毛”到“稀毛”，再到“没毛”的生命
历程。最后又画了一张长条形统计图，计算每个人“无毛面积”
有多大，从下到上分别是“短粗毛”、“拖把头”、“稀头”、“褪
毛”、“光溜溜”。
最后的收场是每个人举出一个解决办法——其中一人戴一
顶七彩小丑假发，另一人戴一顶草帽，最年轻的那位戴一个“香
蕉共和国”的纸袋在头上，脸上挂着猴子脸谱；员工全都喜欢
死了这个短剧。他们的最高经营阶层不只调侃自己，还用以作
为表现品质改进的工具，因此，阿尔泰斯员工没有一个人会忘
记。
曼柯的总裁卡尔于
1990年答应员工，该年的营业额若达到
目标，他就游过曼柯旁边的那片湖。
10月时，营业额超过了目
标，他身穿印有“6000万一跳”的连身泳装，跳入湖中游泳。
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此后，不只他的游泳成为年度盛事，其他员工也参与了游泳。
※※※※※※
当然，除非员工自愿，否则不要强迫任何人参加这种笑闹
玩法。不过，一旦你卸下正经的面具，露出凡人的本性，你就
打开许多大门，让真诚、信赖、坦然、创意产生出来。
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·开怀一刻
经理：记住，这个店里的规矩是——顾客永远是对的。
现在告诉我，刚才那位先生说些什么？店员：他只说了一句
——你们的经理是个大笨蛋。
经理：“小张，接待顾客应该怎样去做？”小张：“微笑
服务。对每一位顾客都应该笑脸相迎，笑脸相送”。经理：“可
你还是被投诉了。”小张：“是谁？”经理：“一位盲人”。
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成功的经验：松下幸之助的用人观
日本松下电器公司创建于
1918年，以不足
200日元起家，
现已发展成为享誉世界的名牌企业集团，在全球家用电器市场
上占据重要地位。松下集团创始人松下幸之助不仅在日本享有
盛名，被子誉为“经营之神”，而且，他的照片上了美国《时代》
周刊的封面。斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索
斯
1982年在他们合著的《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下
幸之助是世界级的企业管理天才。如今，全球各地的企业家、
经理人都在学习松下幸之助的经营管理观念。
有一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都
是各部门的人事主任、人事科长。松下幸之助很会讲话，他单
刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电
器到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答呢？”业务部
的人事科长
A君恭恭敬敬地回答道：“那我就告诉对方，松下
电器是制造电器产品的。”“像你这样回答是不行的！你们这些
人脑子里装的是什么呀？”松下幸之助的训斥突然响彻整个会
场。
这难道错了吗？难道公司不是制造电器产品的吗？与会者
大多数莫名其妙，遭训斥的
A君更是丈二和尚摸不着头脑。松
下先生拍着桌子怒气冲冲地说道：
“你们这些人不都是在人事部
门任职的吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要
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是不回答松下电器是培育人才的公司，并且做电器产品的话，
就表示你们对人才培育一点都不关心，就是严重渎职！”
“造人先于造物”，这就是松下幸之助人才观的直接反映。
他认为，企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。松下指
出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使各自的生活和工
作两方面都有是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们公司
的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”
松下注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使
职工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。
看似寻常的发动职工提供建议的制度，在松下公司却有它的独
到之处，实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能，
也有助于发现、选拔各种可造之才。
松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生
亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加
公司组织的提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏律说，纵
使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时
随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提
案。
在职工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在
职工中号召力更大，提案率也就更高。比如，松下公司的技术
茨木厂有职工
1000多名，提案总数却达到
7。5万个，平均每人
50个。松下集团有职工
6万名，提案超过
66万个，其中被采
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纳的就有
6万多个，约占提案数的
10％。
“着眼于鼓励”是松下的一条重要经验。即使某些职工提
出的提案被认为是他们分内的事，但只要是有价值的，仍给予
奖励。不管提案是否采用，只要是严肃认真动脑思考出来的，
都发给可在福利社兑换肉品的兑换券以作为鼓励。而且，通过
公司出版的旬刊和公布栏对获奖者进行宣传表彰。这就使得员
工提案积极性永不减退。
讲求实效，提倡集思广益。员工个人的提案可以在班组内
开展讨论，共同研究改进之处。对提案注意实用价值，可以利
用公司的设备制造自己的新产品，但事先要对这项革新发明的
实际应用价值进行论证。
及时认真、全面公正地对员工提案做出评审，也很好地激
发着员工的提案热情。由各部门经理组织提案评审委员会主持
评审工作，及时和认真是提案评审的基本要求。一是及时，在
一个月内进行评审并公布结果，以取信于民；二是认真，进行
严肃审的研究慎的研究，拿出具体方案。凡被采用者，提出实
施的时间，并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，
说明未被采用的原因；凡认为尚欠成熟，但有深入研究价值者
的，则鼓励其做进一步的研究，公司并提供方便。
松下幸之助总结的培育人才的目的有四条：①灌输经营基
本方针；②提高专门业务能力；③培养经营管理能力；④扩大
视野形成人格。那么，企业应该培育什么样的人才呢？松下先
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生认为主要是这么十类人：①不忘初衷而虚心好学之人；②不
墨守陈规而经常有新观念之人；③热爱公司并与公司融为一体
之人；④不自私而又能为团体着想之人；⑤能做出正确价值判
断之人；⑥有自主经营能力之人；⑦随时随地都保持热诚之人；
⑧能得体支持上司之人；⑨能自觉恪尽职守之人；⑩有担任公
司经营负责者气魄之人。
松下公司重视人才、科研和智力开发。若有人问，松下公
司最大的实力是什么？松下幸之助回答，是经营力，即经营者
的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”
所以，松下先生强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培
养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才的七
把钥匙：①强烈感到培育人才的重要性；②要有尊重人类的基
本精神；③明确教诲经营理念产使命感；④彻底教育员工企业
必须获利；⑤致力于改善劳动条件及员工福利；⑥让员工拥有
梦想；⑦以正确的人生观为基础。
松下幸之助不但创立了松下公司，而且还为它建立了一整
套行之有效的管理和经营制度。始终把“做一个端端正正的商
人，个人应该勤勉礼让，安分守已，屈已厚人”作为人生准则。
把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成了松下优良的
传统和作风。“松下的七大精神”就是很好的体现，即：产业报
国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应
同化精神、感谢报恩精神和礼貌谦让精神。依据松下先生的育
才理念以及人才培育规划，创造性地培育出了一批又一批的经
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理、主管、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及
工厂遍及全世界，松下先生的育才理念已经在世界各地生根、
开花、结果。
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微笑管理三部曲之二
——让工作环境微笑起来
环境对于我们的工作有多么重要，我想不用我多说大家都知道。只是接下来
我要和你探讨的环境也许和你的第一反应有些不同，它不仅包括我们天天所看到
的办公室、会议室的外表（我们暂且叫这些为硬环境），更包括一种工作的氛围，
团队的士气（相应的，这就应该叫做软环境）。前面的理论已经告诉我们，作为管
理者，我们只有取悦了下属，让员工微笑了，这种微笑才会传递给我们的顾客，
最后才能让我们的雇主——股东微笑起来。
所以，在这一部分，我要做的，是在你调整好了自己的工作态度后，教你去
影响你的下属，从公司的工作环境入手，去创造微笑。
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第三章建立微笑的工作场所
——“如果有个人的
生命召唤去扫街，
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