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的手脚,或者过分分散精力,导致一事无成——译者注)。
常常有这样一种趋势,公司把它的自我形象局限在一个狭窄的范围内,
而不是拓宽它的范围,这就造成了限制其潜在机会的后果。所以,如果一个
公司把它自己视为只能从事电影业,这一范围就过于狭窄。更好的做法是既
认为自己适宜从事娱乐业,又可更进一步从事大众传播业。(著名的市场营销
理论家菲利浦·科特勒认为,确定公司的业务范围时,不应从产品出发,因
为产品都有生命周期,最终会走向衰落;而应从消费者的需求出发,因为人
的基本需求是永恒的。所以,书店不应认为自己只是在出售图书,而是在传
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播知识一一因为图书可能会被其他形式取代,但人类对知识的需求永远存在
——译者注)。
在任何情况下,组织必须有一个明确界定的目标。它应以简要的任务说
明书的形式表达出来,指明公司的最终目标。一般他说公司通过寻求企业精
神与反省,经过不断的讨论与反复实践和调整,最终确定了公司任务,它反
映了公司的价值观。任务说明书还强调了公司使自己有别于竞争者的能力,
从而具有独特风格和专业特色。斯特拉地瓦利(Antonio Stradivari)是一名
小提琴制作手工艺人,他制作的Stradivarius 小提琴,被公认为是世界上最
好的小提琴。300 多年前,在他的类似任务说明书的,一段话中,表达了他
的宗旨和对目标的看法: “上帝需要小提琴来向世间传播它的音乐,任何一
把有缺陷的小提琴,都会玷污上帝的音乐。别人将制造别的小提琴,但没有
人能做得比我更好。”
分析宏观环境
分析那些影响你企业的外在的、或不可控制的变量。这些变量包括社会
文化因素、政治法律因素、科学技术因素、经济因素和竞争因素(见本书第 2
章中的 “宏观环境”)。
寻找市场机会
外部环境的变化会为企业带来机会,企业必须抓住机遇,才 能获得成功。
识别障碍
有时决策者 “不识庐山真面目,只缘身在此山中”。他们大接近决策所
涉及的范围,因而不能客观地考虑问题,有时仅凭想象力而行事。由于这个
原因,聘请一位 “局外人士”是明智之举。他可以是一位外聘顾问,也可以
仅仅是一位旁观者;他在企业中没有既得利益,也不存在先人之见。
在本世纪80 年代早期,时代股份有限公司开办了一种名为《有线电视周
刊》的杂志。高层管理人员事先假设,既然该公司拥有美国电视与传播公司
(American Television and munications——全美第二大有线系统的经营
者);以及家庭电影售票处(Home Box Office——最大的电视节目供应商),
开办有线电视收视指南,定会取得巨大的成功。于是他们想: “为什么还要
找麻烦去做市场预测呢?”(应该注明的是,尽管美国电视与传播公司的管理
者,从一开始就对此项目持保留意见,但时代公司的决策者还是选择了这一
行动计划)。时代公司雇佣的两名哈佛商学院的工商管理硕士(MBA),被分派
去做这种前景看好的新出版物未来业绩的预测工作,他们建议市场预测应采
取谨慎和适宜的方法,但糟糕的是,管理当局一味沉溺于他们主观的预测中,
对这个建议置之不理。其结果是:绝大多数有线电视系统的经营者(包括时代
公司所拥有的美国电视与传播公司)都对 《有线电视周刊》不感兴趣,这个杂
志很快就关门了。这一事件被人们广泛地认作是印刷媒体历史上最昂贵,也
是最引人深思的大灾难之一。它描绘出高层管理人员的傲慢自大,如何导致
公司遭受了巨额的现金流失,以及其股票价格暴跌的巨大损失。
制定目标并使之定量化
当然,目标有不同的类型。有些公司希望在销售收入方面,成为它们所
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在行业的领导者;而有的公司则以投资回报率来衡量,把目标集中在利润的
获得上。还有一些公司则主要力争使它们自己独立于竞争之外,其前提是:
即使不能取得事业的繁荣和发展,他们在市场中的 “合适的位置”,也将保
证能生存下去。事实上,甚至有一些公司十分重视他们的所谓 “生命质量”,
以至于竟然不欢迎任何增长。Patagonia 公司是生产高档户外服装的厂家,
其业主Yvon Chouinard 竟然说: “我真的不想再变大一点点。”
所有的目标必须是可以量化的,并且用数字的形式表达出来:市场份额
可用百分比表示,销售额可用绝对金额表示,等等。对于实现目标(以及有关
的每一阶段)的时间限制或标准,应具体地加以说明,自然,确定负责实现目
标的执行小组,也是十分必要的;同时,还要清楚地界定每个成员所担当的
角色。
制定行动计划
即制定战略和战术,用以实现目标。重要的是,这些计划必须是合乎逻
辑和可完成的(即具有现实性)。它们也必须与企业的文化相协调一致。例如,
迪斯尼公司(Disney)在展望它的未来时认识到,由于只制作健康的、家庭导
向的娱乐节目,限制了企业未来的发展前景。调查结果指出,成年人主题的
电影(即那些限制 17岁以下少儿观看的电影)票房收入将很可观,但这些电影
涉及少儿不宜的镜头和语言,这种新的方向就很难同迪斯尼的形象与文化相
协调一致。那么,该公司是怎么做的呢?迪斯尼创立了一家名为试金石的子
公司(Touchstone),专门为成年人观众制作电影,同时迪斯尼的声誉一点儿
也没有遭到玷污。
制定资金和其他资源的分配方案
这项活动的名称叫做 “预算”。从公司的资金角度来讲,控制超过你所
需数额的钱,要比资金不足强。在一些公司里,为实现目标,你只能使用那
些 “多余”的资金,而不能使用那些最初已安排好用途的资金;而在另一些
公司里,如果你把资金用在不是特殊规定的目标上,内部会计准则就要求你
把钱交还。从公司的行政角度来讲,你所控制的预算资金越多,你在公司内
部的潜在权力就越大。
选择执行过程的衡量、审查及控制方法
差异分析一词是关于我们所计划或预期的,与真实发生的情况之间的差
别分析。如果我们对结果感到满意,我们就保持原步骤或继续我们的行动;
如果感到不满意,我们就应当对计划或计划执行方法进行调整。
提交中选方案的书面计划以待审查和批准
在商业和军事组织中,最好的战略计划都受到事业部门报告的巨大影
响,这些报告是下级向更高一级的决策者所提交的。后者是真正制定计划,
并在计划上签署意见的人。换句话说,管理人员也许有比他(她)自己所认识
到的更大的影响力。管理学理论和实践都倾向于支持这样的论点:经营得最
好,以及获利最高的公司,是那些影响力能自下而上通过组织的各个管理层
级发挥作用的公司。这样的一个实体,就可被称为 “自下而上”的管理。
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五、评价公司的战略规划
评价公司战略规划的步骤,如表 10—3 所示。
表 10—3 评估战略规划的步骤
1。企业经营的历史是否提供了足够的背景,或者我们是否还需要更多的
信息?
2。宏观环境是否被充分地估计?
3。企业的能力是否被透彻地审查?
4。是否寻找到了最好的机会?
5。所有的机会和不利的风险都被识别出来了吗?
6。是否考虑了所有可能的战略方案?
7。市场营销组合是从中选的战略方案中引发出来的吗?
8。所建议的项目是否必要?是否提供了合理的资金保证?
9。财务资料是清楚而连贯的吗?
10。执行标准和控制方法是否建立?
11。战略计划与通行的态度、兴趣与观念(即公司文化、公共形象等)能
够和谐共存吗?
12。这个战略计划具有防御能力吗?
考虑到这份文件的重要性,对战略计划进行严肃认真的批评审议是明智
的。表10—3 给出了一个检测表。另外,找一个第三方(比如一位公正的同事,
或者是公司外部的咨询人员)充当 “吹毛求疵”的人,专挑计划中的毛病,这
对公司不会有任何伤害。如果他们能击中你文件中的要害或找出破绽,那么
说明你要做的事还很多。如果他们无事可做的活,你就可以充满自信地前进
了。无论走哪条路,你都会成功。
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六、13 种常用的定性分析方法
我们在本书前面的第6 章中,讨论了量化分析方法和统计学。现在让我
们来谈一谈定性分析的方法。这些方法是与 “人们做了什么”和“人们说了
什么”相关的,常常被看作是 “软”的技术,不仅是主观的并且是容易受到
挑战的。
当我在攻读MBA 学位时,有一次的作业是关于在我所选择的一家大公司
里学习预测方法,这件事我将永远难忘。这次