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但是，“纲领”的精神，华为员工是否都能深刻领会呢？1995年9月，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。由头是视察过华为的上级领导，都称赞华为的文化好，可是任正非逐渐发现，干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会。辩论下来人们才发现，原来任正非赞同的观点往往与多数人不同。比如，有创业者提出“有福同享，有难同当”的观点，就被任正非批为封建意识。不少干部员工都很困惑。相信这件事对任正非的触动是巨大的。应该说，一开始任正非急于解决的还只是营销问题，因此，指派当时的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们做顾问，提供管理咨询服务。当时，彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询，对华为的邀请并未足够重视。为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后来又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。
跨国营销打外交牌
“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”。这是2002年国内外电信产业步入“寒冬”之时，任正非讲话中最常说的一句话。
与俄罗斯的大国伙伴关系
1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，与江泽民主席就建立和发展中俄两国战略协作伙伴关系，加强两国在各领域的双边合作进行会谈。宣布两国将发展“平等信任、面向21世纪的战略协作伙伴关系”。并确定两国发展方向是“平等信任、睦邻友好、互利合作、共同发展。”任正非马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1997年4月8日任正非亲赴俄罗斯的军工重镇——乌拉尔山西麓的乌法市，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。回国后写下了一篇分析美、俄、中三国关系的文章《走过亚欧分界线》。文中写道：美国在苏联解体前曾经许诺，要给以帮助，但是他们没有兑现。他们又向俄推荐了休克疗法，使俄的经济一溃千里。他们总是给你诱饵，让你改变一些政策，当按照他们的要求改进了一点，然后他们又提出进一步的要求，不断地逼你，始终得不到美国“真诚”的帮助。美国天天标榜自己这么好，既然真诚帮助俄罗斯，那么，北约为什么还要东扩？北约是针对华约而存在的，华约没有了，北约也应随之消失，使各国的武装力量都缩小到以自卫为主，世界的和平就有望来到。北约进一步东扩，就是瞄准俄罗斯的，乘着他困难之际排挤它、消灭它，使之变成美国的附庸。美国的战略从来没有动摇过，包括挑动日本、遏制中国、支持台独、制造中国威胁论、挑动周边国家与中国的矛盾。都是它想独霸世界的企图体现。时好时坏的中美关系，是它的需要，并不代表它的醒悟。美国永远不会希望中国、俄罗斯强大起来，俄罗斯广大人民已有认识。俄罗斯民族是自尊很强的民族，一旦强大起来，美、苏还会对抗的，所以美国不会真心帮助他们。因此，有一部分人民愿意加强与亚洲的合作，特别是与中国的合作。他们认识到北约东扩，使俄罗斯受到西方的压力。日本对二战的暧昧、右翼势力策动的钓鱼岛事件、台独，都使中国受到美国遏制政策的压力。这种来自东西方的压力，使中俄靠得更紧了。……一切拥有中国品牌的优秀企业，都应到俄罗斯市场上去一显身手，在优势互补的条件下，促进中俄友谊，使美国独霸世界的野心不能得逞。越来越多的企业家认识到，国与国之间的竞争就是企业与企业之间的竞争。一个开放的经济，必须建立在稳定的国际政治关系基础上，才能取得长久的发展。中俄两国在世界政治格局中的必然选择，为两国企业搭建了广泛合作的平台。任正非从国际政治的高度看待国际市场，是非常深刻的，在国内企业家中是超前的。
十年磨一剑——进军美国
目前，国内企业“走出去”有两种模式，一是走发展中国家的低端市场，多数企业采取这种模式，因为跨国公司在这些国家的力量比较分散；另一种是直接打高端市场，比如海尔。华为初期采取的是第一种模式，但是迅速介入第二种，几乎达到同步。目前，在欧洲，华为已经小有名气，他们的STM？64光传输系统2000年成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLI城域网。2003年3月初，又与法国LD公司签定了DWDM国家干线传输网合同。华为的成功拉开了中国高端光网络产品规模进入欧洲等发达国家电信市场的序幕，标志着国产光网络产品达到世界一流水平。对于美国这个超级科技大国，华为更是“觊觎”已久。
早在1993年，华为就在硅谷建立了一个芯片研究所。1999年，他们像国际上所有的大企业一样，在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。华为一位副总裁认为，进军对手最多、最强的美国市场，标志着华为真正国际化。像国内其它企业一样，华为在海外市场的竞争力首先体现在价格上。比如，智能网国内6元人民币，国外15美元到40美元一线。价格优势来自低成本。华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的1/5到1/4。华为公司的芯片设计能力已达013微米，以前芯片进口需200美元一片，现在自己设计、到美国加工生产，只要10多美元一片。
核心技术的杀伤力其次，以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。可以说，2003年1月思科公司状告华为一案就是在这种背景下发生的。目前，华为在中国高端路由器市场的排名第二。思科已用并购等手段战胜了三代竞争对手：第一代是3；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代则是电信巨人朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等。而在2002年，思科CEO钱伯斯称，华为是思科全球范围内的第四代对手。
在南美，华为推行的HCIE（华为网络专家认证），其影响力已经不亚于思科的CCIE（思科互联网认证专家）。2002年，华为的数据通信产品出口额增长了200％，预计2003年将增至10亿美元。感受到威胁的思科于一年半以前成立了“BEATHUAWEI”团队，将华为列为阶段性竞争对手，对华为的营销策略和产品进行详细分析。根据华为的市场分析，思科2001年中国市场的整体价格平均降低了15％。于是业内有人把“思科在你身边，世界由此改变”的广告语戏改为“华为在你身边，思科由此改变”。尽管华为的路由器在美国只卖了18台，但是思科显然无法“退让”下去了，终于大动干戈，把华为告上了法庭。
外交路线就是销售路线
除了价格、技术、市场等各方面因素之外，促使华为海外成功的，还有非常重要的一个原因。这一点非常值得我们分析和借鉴。任正非在《走过欧亚分界线》中明确提到了这一点：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。”与世界大国建立战略伙伴关系，巩固和发展同周边国家友好合作关系，加强与广大发展中国家的传统友好关系，是新时期我国外交战略中三个重要内容。华为的跨国营销基本上也是沿着这三条线走过来的。
应该说，华为的跨国营销和我国外交路线的结合，是成功的，也是必然的。正如邓小平指出的那样：“世界上一些国家发生问题，从根本上说，都是因为经济上不去。”发展问题是“核心问题”，“这不仅是经济问题，实际上是个政治问题。”经济日益成为�