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们必须明确界定自身业务的范围和增长速度。这一长期计划与提高ＫＲＨ获利能力的即时需要紧密相联。尽管该公司所处环境的限制会导致一些经营挫折，但其开始集中于一财务策略，这一策略将会支持其创新经营体系的发展。
一、背景
ＫＲＨ公司是由原来的考兹曼木工公司与里德特和哈夫公司于１９９１年合并后成立的。合并之前，两家公司都是专门生产定制橱具的。考兹曼的橱具基于简单的设计风格，而里德特和哈夫公司橱具的特征是更为复杂的设计。前者已创造了主要依靠计算机控制设备生产定制橱具的一种创新生产方法。生产过程重大部分的自动化导致了生产成本降低，形成了较低成本，同时使得公司有了大规模生产的潜力。虽然在合并之前，里德特和哈大公司也利用计算机软件进行橱具设计，但其并未在生产中采用自动化，部分原因是其设计的较高复杂性。两公司合并的目的，一方面为了共享和改进他们的计算机设计技能和自动化生产技术，另一方面在于拓宽风格式样和扩大消费者数量。
ＫＲＨ的特长在于独具匠心。它的生产程序被设计用来生产独特的橱具，但成本却与同质量的标准尺寸的现货橱具可以比较。一位合伙人这样描绘他们的经营策略：“我们正在逆转工业革命，工业革命讲的是廉价地生产百万数量的同种产品，我们的目标是廉价地生产百万种产品。”
为实现此目标，ＫＲＨ开始在橱具的初始设计寻求生产程序的广泛自动化。ＫＲＨ３３个雇员中有３位直接与消费者和建筑师接触，采用电脑辅助设计系统设计出了详尽的、宽泛的制造图画。这些设计融入了多种风格、材料和建筑方法，从传统的具有插销的正面框架橱具到较现代的全包门的欧洲风格的橱具，样样俱全，橱具的设计和安装是根据每一消费者的家居空间进行的，因此不受预先制定尺寸的限制。图画设计好之后，设计工作便转向了制造计划书。利用计算机不同风格橱具的模型，ＫＲＨ的软件将生成一系列生产指南，用以指导和控制橱具的切、钻和组装。除了材料成本的不同之外，ＫＲＨ生产一个橱具的成本不取决于它尺寸的大小。
二、行业
在３２亿的美国橱具行业中，ＫＲＨ的生产和销售方式与标准的操作截然不同。像１９９２年，现货橱具占了市场的６１％，而像ＫＲＨ生产的那类定制橱具的市场份额从１９８９年的２６％下降到了２０％。由于１９８９年到１９９２年经济形势欠佳，消费者越来越重视产品的价值，定制橱具相对较高的价格自然引起其市场份额的下降。
尽管最近市场份额下降，但定制橱具仍有许多优势。现货橱具仅按标准尺寸生产，这样为了充分利用家居可用空间安装现有的橱具，普通的改型／替换设计将是对消费者的挑战。而且，标准化的产品限制了消费者按自身独特的口味和功能设计、制造橱具的机会。由于上述这些现货橱具的不利条件，ＫＲＨ的合伙人相信，定制橱具的生产，通过自动化形成有竞争力的成本，将是市场上有吸引力的选择品。
ＫＲＨ的橱具绝大部分直接销售给消费者。对于每一项工作，ＫＲＨ都与客户形成一种工作关系，用于决定特定需要和口味，同时解决任何潜在的设计问题。通过比较，这种直销方式占该行业销售总额不到２％。橱具贩卖商和经销商是该行业与消费者相联的优先渠道，此两类销售分别占销售总额的３１％和３０％。对于像ＫＲＨ，收入低于＄５００万的小型公司，贩卖商的使用甚至更为广泛，占了他们销售额的５８％。然而，ＫＲＨ未通过贩卖商销售过其任务产品，也未采用过该行业其他的优先销售渠道，例如家居改进中心（行业销售额的１９％）和建造商（行业销售额的１８％）。而且，当对于一小型橱具生产者来讲，花费１％－２％的收入用于市场营销是件再普通不过的事情时，ＫＲＨ的市场营销支出几乎为零。ＫＲＨ的大部分、主要的工作是为顾客提供指导。
１９９２年，像ＫＲＨ一样的小生产者在橱具行业中只占较少的且正在下降的一部分、绝大部分公司是较大的。销售额超过＄１５００万的公司占了行业销售额的８０％其中有１２个最大的公司几乎占了总额的６０％。１９９２年主导这一行业的是马斯克公司，其橱具销售额为＄５．１５亿。自１９８３年以来收入一直集中于大生产厂家，而当时这１２家顶头公司的市场份额仅为１１％。这种趋势的部分原因是由于生产效率的改善。１９９２年，大公司工人人均销售额约为＄１２００００，和１９９１年相比，增长了９％。相反，中型公司的人均生产量下降了１１％，１９９２年为＄８４０００。小型公司的生产率１９９２年也在下降，人均收入为＄８００００，和１９９１年相比，下降了２％。该行业整体前景是乐观的。尽管在９０年代早期，新家居建筑出现了大幅度下降，但橱具业在家居改型业务方面却呈现上升势头。来自于橱具销售的收入在１９９１年和１９９２年之间大约增长了１０％。已销售的橱具大约６３％et 于家居改型。１９９３年前９个月，该行业总体销售额与上年同期相比，又增长了１０％。这一增长主要是由于第一季度季节性的用于家居装修的花费增长了１８％。这一部分的年销售额预计１９９３年将超过＄１８０亿。现货橱具的销售大大得益于这一增长，呈现１１％的增长率。定制橱具的销售增长较低，仅为３％。随着房地产市场的逐渐恢复，家居建筑也会同家居装修一样呈增长趋势。
三、合并后业绩
两公司合并后的一些优势很快就表现出来了。里德特和哈夫的生产从波士顿转移到了考兹曼在马萨诸塞州斯道顿的自动化车间。由于消费群体和风格式样的联合，销售额得到了增长。在１９９１年和１９９２年之间，收入增长了大约３１％，约达到了＄１８０万。（附表：ＫＲＨ的收入报告，其中包括以预计合并为基础的１９９０年的收入报告和１９９１年和１９９２年合并后两年的收入报告。）（附表：ＫＲＨ同期的资产负债表）。
除了较高收入外，合并也带来了未料到的成本增长。考兹曼木工公司的自动化生产程序难以适应里德特和哈夫引入的复杂样式，更多的生产程序必须通过手工完成，所以生产成本大幅上升。同时，１９９１年新英格兰家居建筑的严重下滑限制了ＫＲＨ提高价格的能力，因此，产品销售成本占销售额的百分比大幅上升。在预计合并的基础上，１９９０年ＫＲＨ的销售成本估计为销售额的６０％。１９９１年销售成本增长到销售额的６７％，到合并后一年的１９９２年，销售成本上升到约o 销售额的７５％。
因此，该公司１９９１年和１９９２年的财务业绩是令人失望的。１９９１年在销售额约为＄１４０万的基础上，净利润仅约为＄１００００，边际利润率不到１％。１９９２年，销售额的大幅度增长被生产成本的增长大大抵消。该年度销售额约为＄１８０万，净利润为＄３７０００，边际利润为２％。比边际利润更令人担忧的是ＫＲＨ的现金流量。投资和融通资金之后的现金１９９１年下降了＄１５２９８，１９９２年下降了＄４６９５５。为了满足１９９２年对现金的需要，ＫＲＨ的一合伙人向公司提供了＄３５０００的私人贷款。年底约为＄１４０００的现金亏空通过向银行透支得以弥补。（附表：ＫＲＨ１９９１年和１９９２年的现金流量表）
四、１９９３年的经营业绩
尽管销售成本的上升，ＫＲＨ的生产按行业标准仍是有效率的。１９９２年，小公司工人人均销售额为＄７９６５１，在拥有２１名生产工人的ＫＲＨ公司，工人人均销售额约为＄８４７３７。１９９３年，ＫＲＨ的工人人均销售额计划上升到＄１０２５０５，明显高于１９９２年行业平均的＄９１６７８。从每平方英尺生产厂地的收入来看，ＫＲＨ的也高于平均为＄１０２的行业水平。１９９２年的单位平方英尺的收入为＄２７４，且预计１９９３年达到＄３３１。另外，通过直销方式，ＫＲＨ避免了传统橱具生产厂家一般要发生的２５％的销售费用，ＫＲＨ的两位合伙人和一名全职雇员处理顾客的订单。
考虑到１９９３年经济的不断复苏，公司合伙人想借提高价格和增加工作量，实现收入的大幅增长。１９９２年全年度ＫＲＨ大约完成了７８批产品，而在１９９３年之前１０个月中，其已完成了１１６批，增长了４９％。尽管１９９３年价格约上升了１０％，顾客折扣也被取消，但１９９２年和１９９３年的每批产品的平均价格（不含１９９２年贝克图书馆和其他两项大批产品）约为＄２００００。实际情况表明，价格的上升和顾客订单的增多对利润有重大影响。在１９９３年的前１０个月内，ＫＲＨ的利润约为＄１５００００，预计本年度达到＄１８００００。该年度的资本性投资支出已合计为＄１２３４００，为此公司增加了比基本利率高１．５％的附息贷款，金额为＄８５７００。这些投资，尤其是购置使橱具门生产部部分自动化的设备，有望提高ＫＲＨ的生产能力。然而同时，这些支出又消耗了公司一部分举债能力，限制了公司用于其余资本性支出项目的资金。
五、资本性支出和未来增长
ＫＲＨ的合伙人认为，高质量的产品要求略高于标准产品的价格是合理的。然而，从长远来看，他们认识到，明显的价格上涨会阻碍他们的增长，因此不是长远收益的发展道路。相反，他们想力求通过继续提高生产程序的自动化水平来降低成本。这一目标需要在自