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3．你在多大程度上可能继续使用这种产品／服务？很可能，还是很不可能？｜饭饭TXT免费下载小说论坛手打团队手打，转载请注明：。fftxt。/bbs/index。php｜
就现有技术而言，把一个员工与一个顾客联系起来并不难。通过直接向你的内外顾客问这三个问题，你就能避免潜在的偏见，或上述的经理评测失效的问题，继而准确评侧每个员工对顾客的实际影响。
评测每个员工对其同事的影响同样不易。鉴于每个经理与其员工的关系，以及每个员工与其同事的关系所涉及的方面广泛而复杂，不少组织企图根据某些预先确定的“达标能力”来对
这种关系加以硬性规定，我们就很难指责它们。然而，如前所述，我们建议采取一种更有效的做法，即测量一种高效率的文化所产生的结果，然后要求每个经理使用最合适于他的方式，来创造这些结果。以下12个问题界定了一种高效率文化所产生的结果。我们建议向每个经理的员工问这12问题；回答采用5分制（5表示“非常同意”；1表示“非常不同意”）。
1．我知道对我的工作要求吗？
2．我有一做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命／目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
如果你读过《首先，打破一切常规》，你就会知道，这些问题是从数百个间题中挑选出来的。之所以如此，是因为，如果严格使用这种措辞（加上诸如“每天”、“在过去的7天里”和“最要好的朋友”这样的限定语），这些问题能够预测员工流动、生产效率、利润率和顾客忠实度。如果每年问两次，这些问题就能最有效和最有的放矢地测量一名经理对员工的影响。但是，它们并不强求每个经理用同样的方式实施管理。以第一个问题“我知道对我的工作要求吗”为例，只要过了6个月，员工知道对自己的要求，公司就不必在意经理讲明要求的具体方式，无论是一对一的详谈，还是每周一次的小组会。再说一遍，界定的是结果，而不是过程。
那么每个员工对同事的影响呢？上面的12个问题并没有涵盖这项内容，因为它们主要关注经理与员工的关系，而不是员工之间的关系。所以，我们建议使用以下四个问题。这也是我们对高效率的工作场所进行研究后得出的：
此人工作时：
1．是否准时？
2．是否准确？
3．是否积极相助？
4．是否尊重你的意见？
通过公司的内部网，你可以每年进行两次这样的简短调查，让每个员工指出过去6个月中与自己有过重要接触的个人，并按照五分制匿名对这些人进行评估。
在掌握了这二种结果的评测尺度——经营业绩、对顾客的影响和对文化的影响之后，你就可以采取剩下的三个步骤来建立基于优势的绩效管理系统。
第二步是为每个员工建立绩效记分卡。大型组织需要使用一种均衡记分卡来测量其整体绩效，这一点近来引起厂‘泛关注。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在其所著《均衡记分卡》一书中指出，只有通过测量一家公司各方面的业绩，才能对其真实优势作出评估。传统的绩效评测标准，如利润和收益增长率，都是滞后指标。正如一名经济学家所言，它们是“对最近一段时期的粗略估计”，因而无法预示一家公司的未来走向。你如果希望预测公司的未来发展，就需要在记分卡上增加前导指标，例如：公司是否拥有不断扩大的忠实顾客群，员工是否敬业，每个新员工是否增强公司的团队实力等。（w w w 。 f f t x t 。 c o m 手。打。）
这想法很高明，应将它用于每个员工。应给每个员工发一张均衡记分卡，来对其整体绩效进行客观评侧。记分卡上的各栏应记录一个员工在以下三方面的绩效数据——经营业绩、对顾客
的影响和对文化的影响。记分卡应便于阅读，并且，在理想情况下，应该为这二方面的绩效各归纳出一个总数和一个比较数值（可以是每一栏的第50百分位；如果你想用最佳业绩来激励员
工，也可采用第75百分位）。记分卡每年至少应更新两次。｜饭饭TXT免费下载小说论坛手打团队手打，转载请注明：。fftxt。/bbs/index。php｜
这张记分卡可以达到两个目的。首先，它可以告诉每个员工，在他的岗位上，什么是成功的标准。你可能以为这一目了然，但会吃惊地发现，大批员工并不知道他们的成功是如何评测
的。事实上，在我们为170万名员工建立的数据库中，至少有67％的人对“我知道对我的工作要求”这句话，不能表示“非常同意”。更让人担忧的是，鉴于他们不知道对他们的工作要求，他们
就不知道如何合理使用时间。不仅如此，由于不知道成功是如何评测的，他们在公司就永远没有机会获得成功感。
第二，这张记分卡会在每个员工心中强化公司的价值观。劝诱经理尊重员工是一回事。而每年两次要求他们对员工如何回答12个问题承担责任则是另一回事。这同样适用于每个员工对
顾客及同事的影响。评测将用定量的方式来揭示定性的公司价值观。
第三步是，要求每位经理与每个员工讨论其优势。在所有步骤中，这一步最常被忽略。大批公司无视每个员工的独特才干，继而认定相同职位的员工需要相同管理。好比公司用员工来下跳棋．以为同一职位的员工的走法彼此相同：会对相同的培训作出相同反应，会用相同的方式学习，需要相同程度的监督，至多是对新手稍严，而对老手较松。
相比之下，优势组织用他们的员工来下象棋。他们知道，每个棋子的走法都互不相同。他们如果分不清每个棋子，就可能把车当成马，而把马当成车，继而导致车马双双受挫，最后愉掉棋赛。所以，他们从一开始就刻意了解每个棋子的高招，其中一些高招源自该棋子的技能、知识和经验，但更多的高招则源自某种才干或才干组合。
经理在招聘一名新员工并一与他建立关系时，务必开展一次优势讨论。讨论形式可视经理的风格而有所不同，但必需涵盖以下内容：
心员工最强的主题是什么？
它们与绩效有什么关系？会产生什么样的风格？
为将其才干变为真正的优势，员工需要学习什么技能或获得什么经验？
员工希望接受什么样的管理（他得到过的最高赞扬是什么？他愿意主动对经理讲心里话，还是需要经理问他？他非常自立，还是希望定期与经理碰头？如此等等。如果你的公司采用“优势识别器测试”，那么有关经理行动的内容会有帮助）。
这些优势讨论还可以触及其他领域，如员工的个人情况或职业目标，但应把以上四方面作为谈话重点。
除了帮助经理深人了解一些实际情况外，此类讨论的最大益处在于使员工意识到，公司关注他的优势。如果你想留住一名有才干的员工，就不仅要让他感到，你关心他并愿意帮助他成
长，更应让他感到你了解他，你由衷地认可他（或至少为此而努力）。如今的工作场所往往抹煞个性，变化无常。你的公司如果关注员工的优势，就会独树一帜。
这种认可并不意味着你让员工少劳多得。恰相反，这意味着你给他压担子，你之所以对他提出更高的要求，恰恰是因为你知道他出类拔萃的最大潜力在哪里。现在，他知道你了解他。让他知道你了解他的优势——这是推动他创造佳绩的最好方法。
现在，你有了评测他的努力结果，即他的绩效的尺度。你有均衡记分卡来跟踪他的努力过程。你们从一开始就建立了一种系，其基础是；他意识到你关注他的优势。为了完善你的绩效
管理体系，你需要一套机制把上述各部分结合在一起。你需要引导他的优势沿着对他阻力最小的路径去创造佳绩。
尽管许多人力资源和培训部门功不可没，但相比之下，经理是员工职业旅途上对其影响最大的伙伴。因此，引导员工创造佳绩的最佳机制必然是：员工与其直接主管定期举行卓有成效的会面除了我们叙述过的其他步骤以外，如果你能确保你的经理们每季度至少花一小时与每个员工讨论绩效，那么，坚信自己每天都能发挥优势的员工人数肯定会增加一倍。（w w w 。 f f t x t 。 c o m 手。打。）
这似乎易如反掌，从某种意义上讲也确实如此。你可以采用多种行动来增加谈话的深度。例如，你可以研究各个关键职位上的明星员工的工作方法，然后编写一本正式的培训指南，供你的经理在为员工出主意时参阅。或者，如我们在《首先，打破一切常规》一书中所言，你可以训练你的经理在每次会面时关注以下三个基本问题：
该员工未来3个月中将关注什么问题？
他打算获得什么新发现（或学习什么新东西）？
他希望寻找什么样的新合作伙伴（或建立什么关系）？｜饭饭TXT免费下载小说论坛手打团队手打，转载请注明：。fftxt。/bbs/index。php｜
此类技巧固然有用，但归根结底，即使不进行这样的微调，员工定期与经理见面也会极其有效。为什么？原因很多。它们保持了一种压力，促使员工不断实现短期目标，经理不断增加价值。它们使经理更加贴近一线行动，继而更体谅员工和更早发现市场巨变的蛛丝马迹。它们向经理提供了所需细节，以便他们体察员工之间的细微差别。它们让双方畅所欲言，继面将一般性的培训与每个员工的具体需要相结合。当然，它