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罗兰承认美容业是受利己主义驱动的，很有派别倾向。他认为学徒和员工都没有受到很好的对待。为此他想创立一家真正由服务、价值观念和诚信驱动的美容院，营造一种双赢的局面。？创业
罗兰找到了两位特别优秀的合作伙伴，三个人共同制定了一套理念和成为“与众不同”的连锁美容院的市场方案。在一种经营模式下，三个合伙人都各有专长。
“我不是一个生意人，我是一个充满激情、每周可以工作100个小时、可以激发员工能量的人。但是我对各种比率、组织费用懂得不多。我的合作伙伴之一，杰拉德·雪莉，在商务、管理和顾客服务方面有15年的经验，而且是一家再定位家族企业的第四代首席执行官。我们的企业所涉及的会计和财政事宜都由杰拉德处理。他从莫纳什大学获得了商学学士学位。起初，当拥有一家美容企业还是我的一个梦想时，杰拉德就和我计划如何将他的商业系统方法与我对这一行的热爱结合起来。另一个合作伙伴，布赖恩·克拉克，是1981年度的维多利亚小企业杰出成就奖的得主，专注于人才问题和战略。开始时他借给我们启动资金，由于他的帮助和参与，我们也分给他塞马恩美容院的一部分股份。作为一个新企业，因为银行不感兴趣，我们不能去贷款。当我进一步深入这一行业的时候，布赖恩的用人技巧让我认识到他是一位卓越的市场开发者。早在20世纪80年代，他最先开始从事Film…Flams，就是歌唱电报业务，因为他总按人性化的方式做事，所以他也从中赚了一小笔钱。我喜欢他把人性化的方式带入这个企业。”
1996年4月，他们在南墨尔本的克拉伦敦大街开办了第一家美容院，1998年在波尔克大街开办了第二家。2000年，第三家开在阿姆代尔的主街。“接下来我们还要在里士满、卡姆维尔和布里顿开办美容院。这些店不是特许经营的，全都属于我们。”他们现在雇用的员工有23人。
开始创办美容院的时候，寻找一个恰当的位置是很重要的。他们找到合适的房子租下来，接着就购买设备，开始只用最基本的几件。罗兰说：“杰拉德的原则是，在花钱之前先要赚到钱，所以让我们只购置必需的东西。我们开办第一家美容院花了约20 000~25 000元。而且我们确信，在头一家美容院盈利之前，我们是不会再开第二家的。”他们设法让每家美容院在营业12个月之内还清为购置固定装置和其他设备而贷的所有款项，并且第二年内开始赚钱。从那以后，他们每年都能成功地开设一家新的美容院，计划最后达到每年可以开两家。？塞马恩理念
塞马恩美容院是在一套特殊的理念指导下运作的，即他们所谓的“透明化”管理方法。他们的管理体系建立在密歇尔·格博的著作《“E”神话》的基础之上，“E”代表的是“企业家”。格博说，你不应该被陷在自己的企业里工作，而应该在你的企业之上工作。据罗兰·塞马恩的观点看，“透明化”管理就是应当把与企业有关的所有事情和员工分担。在塞马恩工作的每一个人，在公司里都会发挥必不可少的作用。“我们认为不管你是一个初来的学徒，还是一个高级美容师，都要有所进步，那样才会有负责的精神和对个人事务的负责能力。”
每个美容院都有团队领袖。通过这种方法，他们试图使人们都对自己的团队负责。如果他们雇用了一个行动不合标准的人，那么团队就会经常提醒他，让他做得更好。“我们训练员工，让他们明白反馈信息不是对他们的个人攻击，他们要正视这一点，这是团队理解他们的一种方式。如果他们的表现仍没有进步，那么在例会中，员工们就提起这件事。他们积极有效的行为管理与布赖恩·克拉克在这个体系中所提供的组织和支持是密不可分的。”
通过这种与员工的积极约定，公司还没有解雇过谁。然而在某些时候，有些接到反馈意见的人更愿意换一个不同于塞马恩美容院的地方去工作。罗兰说：“那是可以的。即使他们做出这样的决定仍然会受到尊敬。而且我们会鼓励他们在余下的时间里愉快地工作，直到他们离开的那天。我们不希望任何人在离开塞马恩时有不愉快的感觉。我们认为不论他们的个性如何，都应该得到尊重。我们甚至会鼓励一些人到不同于我们的美容院去工作，因为我们的经营模式不一定适合每一个人。我们甚至多次把几位美容师安排进管理上比我们更公开的美容院去工作。”
一个人要成为团队的一员，必须能自我激励，并且能在无人监督的情况下作业。因为最终你是为自己负责的。自我管理就是要对自己和你的团队负责。他解释说：“如果你在一个十个人的团队工作，那么就有十个人为他们自己的美容院负责，而这些人正确地行使权力是很重要的。他们每个人每月都可以从中得到利润奖金。”
罗兰感觉到他们的每一位员工都把自己看做是大家庭的一份子。通过谆谆教诲，他把这种感情灌输给每一位员工。“每家美容院都把自己看做是他们这个大家庭延伸的一个部分，这使得所有的美容院在另一种层面上达到团结。”
一个先前调到州际美容院的员工最近给罗兰写了一封信，她在信中说：“这里的朋友问我为什么你们这些人如此特别呢？我回答说，我从未在一种工作环境中看到过这样一群精力充沛、乐于付出并充满爱心的人。一想起这些，我的脸上就挂满笑容，内心感觉十分温暖。”
他们和员工也有社交聚会，如去野餐、打保龄球、赛车等，而且每一个美容院也举行自己的宴会、烧烤、小型会餐，社交活动非常愉快，并不仅仅限于工作。
关于这个管理体系的另一特性，罗兰夸口说：“作用显著，甚至比我想像得还好，就是每一位员工都分享企业的利润。为了特别的乐趣和极优秀的训练业绩，每个月我们在纳税之前拿出总利润的12。5％用以奖励美容院里的所有员工。一旦一个员工超额完成了他的周定额，我们将把超出部分的25％奖励给他们，累积到月末，当我们计算所有员工应得的12。5％的生产率奖时，一并发给他们。”罗兰是这样看待这个问题的：“这些不仅仅是激励他们，让他们做得更好，而且是教给他们一个企业是怎样运作的。我们把盈亏财务报表给每个员工看。我们有一个账本，全部向员工公开。我们想让他们明白，如果一个人在企业里一周内创造12 000元的价值，那么大概会有10 500元的管理费和行政开销需要支付。所以说我们可以教会他们如何经营一家企业。”
罗兰承认许多别的美容院的业主都认为他这样做是愚蠢的，但是他认为：“如果没有什么可遮掩的，为什么不将它与你的员工一起分享呢？如果你不与他们分享，你怎么还能到处对人们讲你们是一个团队呢？我们努力做到公平。”罗兰说这种做法是他的合作伙伴布赖恩·克拉克带进这家公司的。“这是一个工作的好地方，我渴望人们加入，我们坚信这样的观点，即最初的顾客就是我们的员工。我们和只有CEO是惟一得到奖励和荣誉的人的大公司不同。我们相信如果帮助员工获得成功，我们所有的人自然都会成功。”
罗兰说：“这种特殊的企业管理方法是我曾体验过的最了不起的事情。这是一种开放的、非常诚信的、由价值观念驱动的管理体系，它是为了塞马恩美容院的人，事实上是为了任何与塞马恩有关系的人—它的合伙人、指导者、员工、临时工、学徒而设立的。”？以顾客为中心
塞马恩的管理方法是双向的：一个焦点是员工，另一个焦点是顾客。他们被给予了同等的优先权。同时，塞马恩用以让顾客满意的方法超越了绝大多数其他美容院。其所采用的策略是由罗兰的两名合伙人杰拉德和布赖恩制定和设计的。罗兰说：“我们所做的一切就是让顾客十分着迷，为达到这一目的，我们积极地培养顾客，并且发现我们所确立的管理体系和方法是起作用的。”例如，当人们第一次光临这家美容院，为表示谢意，美容院会送给他们一件小礼物。他们被邀请填写一份自己的基本信息表。这些信息将被存储在计算机里，当他们第二次来时，员工只要扫视一下数据库就知道那位顾客喜欢什么杂志，乐意喝什么样的茶或咖啡。他们初次光顾之后的一周内，将会接到一个电话询问他们是否满意自己的发型，随之也会收到一封短小的感谢信。顾客生日时，美容院会发出贺卡，请他们来领取一份小礼物，比如一张签名票或一瓶香氛治疗精华液。人们因为推荐其他顾客而会得到奖励。他们的顾客几乎有70％是被推荐来的，顾客保持率达到85％。据罗兰说，这大概要比业内的平均水平高30％。
每个周日，美容院会向顾客提供优惠服务。罗兰解释说：“到时我们就把这个地方设计成一个纵情享受的地方，有自由流溢的香槟和水果切片。”他们向顾客提供的另一种特殊服务是，下雨的时候，向顾客提供雨伞并提供免费补妆服务。其他的服务正在考虑中，如当顾客在美容院坐定以后，给他们做电子足部按摩。
他们偶尔举行特殊的顾客聚会，顾客会被邀请来加入塞马恩员工的行列，大家围着桌子一起吃喝。顾客的反馈意见无论是正面的还是反面的都会受到欢迎，而且这些想法的90％已经付诸实践。
罗兰说：“我们所做的这些事情可能很小，但正是这些小事情�