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合纵连横
2005年4月份“现代汽车（中国）投资有限公司”正式成立，拉开了现代起亚汽车集团全面进军中国的序幕。在上海车展上，包括北京现代、东风悦达起亚、江淮汽车、华泰汽车、MOBIS公司等合资合作伙伴扎堆同一层厅，各款车型济济一堂，显示出现代汽车在中国汽车市场的不俗业绩。
此前经过多年运作，现代汽车在中国遍地开花，包括北京现代、东风悦达起亚、北京现代MOB，S、HYSC0、州SteeI等项目已经达到21个。
如何主动应对中国政府的政策及国内外经营环境的变化，有效分配中国的各种商务资源，积极开拓中国汽车市场，成为现代汽车在中国的工作重点。
未来的汽车企业竞争的重点是综合实力的比拼，体系最优化是跨国集团在中国乃至全球范围内整合各种资源的目的所在。
现代中国投资公司的成立将加强现代汽车对中国公司的统一运营并提高效率，对人事、财务、营销、法务等业务进行统一协调，从而提高综合竞争力，进一步拓展在中国的业务范围；同时，投资公司将会在中国的生产、售后服务、零配件、设施、销售、物流、金融服务、研发等方面进行综合运营。
从综合协调在华业务角度考虑，具体的业务有：检验和支援集团在华的工作计划及执行情况；以汽车生产销售为中心，促进汽车相关产业的发展及投资持股；代表现代起亚汽车集团协调中央及地方政府与集团间的项目合作；对生产、研发、品质、零配件开发等技术支援起到窗口作用；统筹集团在华的品牌形象管理及宣传；协助子公司驻华法人及办事处的工作等，建立子公司间完善的协助体系。
由于中国市场业务的突飞猛进和在美国的第一家工厂开张，韩国现代更是把2005年定为“全球经营元年”。
下篇：锐意进取——北京现代的市场策略
为了实现现代汽车在中国的战略目标，北京现代始终以提高销量为第一要务；在市场占有率和销售利润率的选择中，北京现代更倾向于前者。于是，在低价策略支撑的市场扩张中，北京现代用高性价比的产品占尽先机，迅速奠定了在中国市场的强者地位。
现代速度
在中国汽车市场，没有哪家企业能像北京现代这样发展神速：2002年年底起步，2003年就跻身轿车企业10强；2004年更进一步名列第5，2005年第一季度，居然凭借仅仅两款产品名列销量冠军。
北京现代是中国加入世界贸易组织后国家批准的第一个轿车合资企业。作为北京市振兴现代制造业的龙头项目，作为现代集团全球战略的最重要的组成部分，北京现代身上的压力可谓不轻。决策快、行动快，也是北京现代在重压之下的必然反应。在外界的质疑当中，北京现代一步一个脚印，用“现代速度”向中韩双方交上了一份满意的答卷。
总经理卢载万把北京现代的成功归功于如下四点：首先是引进全球同步技术水平的产品，保证提供给顾客最新的车型；其次是始终坚持质量第一的宗旨，确保产品品质；再次就是快速灵活决策和敏锐的市场反应；最后是完善的销售服务网络具备强大的保障能力。
和别的跨国集团不同，现代集团派往中国的工作人员绝对是企业里的精英，他们把最优秀的人才派到中国来，同时带来了最先进的产品。相同的文化背景意味着中韩双方良好的沟通，相同的思维模式决定了决策与市场反应的速度。另外，经营权的下放使得管理层能够在快速多变的中国市场游刃有余，汲取其他合资企业的经验教训也使得北京现代少走了很多弯路。
产品至上
产品始终是营销诸多环节最重要的组成要素，支撑现代集团在中国合资公司业绩的，是索纳塔、伊兰特、千里马三款车型；这三款车型也正是现代集团在全球市场的当家花旦。放眼全球市场，日韩企业的风头盖过了欧美企业，凭借的也恰恰是适销对路的产品。
中国消费者买车时所考虑的重点要素是配置全，外型好看、性价比高、质量可靠。在车型不断丰富的现在，市场处于完全竞争状态，各家汽车公司市场份额此消彼长，更加明显地反映出这种趋势。
以大众为代表的德国车和欧洲车，配置低、外型改进少、价格居高不下，市场份额急剧下滑。尽管其内在质量较高，但消费者需要的是够用的质量，过剩的质量徒增成本而已，化解不了整体的不均衡。符合中国消费者需求的日本车，成了目前市场最大的赢家。如果把夏利、奥拓等引进日本技术生产的车型算在内，2004年日系车的市场占有率达到了惊人的35．6％。进口车市场佳美、风度交相领先，国产后的雅阁、飞度、马自达销售持续火爆。
韩国车的到来加剧了市场竞争，加快了大众的衰退，也抑制了日本车的过快增长。
齐全的配置、宽大的空间，再加上比日本车更加低廉的价格，使得现代汽车在性能价格比上极具优势；讨巧的外观设计符合大多数人的审美需求，也满足了中国消费者对“面子”的考究；不断提升的质量水准，也超乎消费者对韩国车的期望。优点多，且没有明显的缺点，对品牌并不很在意且囊中羞涩的中国消费者，买辆韩国车成了现实之选。
当含蓄的日本人隐讳地与中国合作伙伴进行沟通时，直率的韩国人早就将问题挑明；当浪漫的法国人在精心安排个人休假时，敬业的韩国人正加班加点以勤补拙；当严谨的德国人正层层汇报等待批示时，高效的韩国人已经做出市场反应；当自信的美国人精心进行战略规划时，务实的韩国人正用行动和结果说明一切。
索纳塔、伊兰特始终保持同档次合资品牌轿车中配置最全、价格最低的定位；消费者对现代汽车产品适用性、质量可靠性的认可，也迅速变成用户口碑开始不断传播。北京现代能够在市场上屡创佳绩，最根本的原因就是适销对路的产品。
为了进一步赢得中国这个战略性市场，现代集团与北京现代一同加快了引入新技术和新车型的脚步，因此“全球技术同步战略”也执行得更加彻底和积极。比如索纳塔、伊兰特都是现代汽车在全球范围内最新、最有竞争力的产品。在选择SUV产品时，北京现代毅然放弃了在国内知名度颇高的圣达菲，而选择了2004年才上市的途胜，原因就在于圣达菲已经生产多年，技术含量比不上最新推出的途胜。
策略为王
如果说产品是扑克牌，那么选择什么时间出哪张牌，就成了输赢的关键。高手过招，对手有什么底牌彼此一清二楚，但基于对市场判断的不同，出牌的顺序自然有所差别。
纵观中国轿车市场，最大的细分市场包括以帕萨特、雅阁为代表的B级车，以捷达、伊兰特为代表的A级车，以千里马、威驰为代表的A0级车。任何一个强手，必定在这三个细分市场有所建树，才能称雄市场。
回顾2000年一2002年的轿车市场，由于当时上海通用赛欧的成功，市场的普遍看法是经济型轿车将迅速放量增长。新成立的轿车企业，包括南京菲亚特、一汽丰田、长安福特、东风悦达起亚，全部以A0级车型作为首款主打产品推向市场。
稍晚成立的北京现代却反其道而行，将首轮主攻方向放在了B级车市场。当时北京现代考虑的主要因素是：首先，索纳塔是现代集团最成功的产品，在中国成功的几率比较大；其次，先上高端产品可以有效提升品牌形象，再顺势而下操作低端产品将事半功倍再次，经济型轿车竞争激烈利润率低，不利于企业初期的资金积累。
2003年的井喷行情在B级车市场得到了集中体现，北京现代索纳塔上市第一年销量达到了5。2万辆，取得了超乎意料的成功。而主推A0级别车型的企业，彼此却在市场上打的头破血流。
北京现代对于2004年行情的判断，是B级车（排量比A级更大）向A级车市场转移；上海通用、一汽丰田、东风日产基于同样的判断也分别准备推出凯越、花冠与阳光。出于竞争的需要，北京现代把投放伊兰特的时间提前了4个月——2003年12月，这样在2004年年初井喷行情结束前提前奠定了市场地位。通过全面的市场运作，伊兰特把握良机成为新车上市第一年销售超过10万的第一款车型，北京现代也由此以总销量14．4万的销量杀入五强。
而在同期，长安福特正亡羊补牢推出蒙迪欧，广州本田开始运作A0级的飞度，虽然他们包括品牌在内的整体优势明显，但效率与效果却打了折扣。
正是由于推出产品的时机恰好与市场需求的变化合拍，北京现代借风使力，顺势而为，在市场上异军突起。
价格杀手
物美价廉，好车不贵，是韩国车的一个典型特点；现代集团在全球范围内素以价格杀手著称。北京现代作为衣钵传人，不管是定价之低、降价之狠，还是降价时机的选择与把握上，都让业界为之侧目。
业内普遍把广州本田新雅阁2003年年初产品换代并垂直降价4万元，看做是中档车价格地震的开始，但引起这场地震的，却是刚刚成立的北京现代。由于当时广本的企业实力和市场影响力要比北京现代强很多，光环戴在了广本的头上。
2002年年底，北京现代索纳塔上市。2。0升排量基本车型价格为17。9万元，而当时98款雅阁2。0升排量基本型的市场价格却是26。98万元。两款车从车型本身差距不大，在中国的市场价格居然却有9万元的差异。
尽管本田品牌认知度要比新来乍到的现代强很多，但巨大的价格差距却让这种优势荡然无存。为了保持竞争优势，本田只能借助新品推出时垂直降价。2002款新雅阁2。0基本型以22。98万元的价格，把与索纳塔2。0升基本型的价格差距缩小到了5万元。2004年索纳塔继续发力，最低价格降到了14。98万元；而雅阁2。0也在2005年再次跟进降价2万元，到20。98万元。
2003年年底伊兰�