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特点。
中山：两国公司之间，还是有许多不同点。例如，从抽象意义上来说，
是强调个人，还是强调集团。中国企业文化中，个人权限很大，各自有各自
的小城堡，小圈子，互相之间联系不够。你要是想做一件事，去请示A经理，
A同意了，你就去做。但是， B经理就会说，为什么不和我商量？我没有同意。
有时，你得到 A 经理认可之后，去向 B 经理请示，B 经理会说，这不是我
管的事情、和我没关系日本企业内部之间比较团结，大家抱成一个团。你同
A说了，B不会反对。
白莉：日本公司认为目前中国投资环境如何？
中山：中国市场发展很快，在北京的日本常驻人员越来越多，对于这一
点，我们印象非常深刻。但是，中国毕竟还是一个发展中的国家，有些法律
还不太健全，基础设施方面还不太完善。
袁道之：你们认为，目前西科姆公司在中国本场的最大对手是欧美公司
还是中国公司？
丹野：现在的竞争对手是欧美企业。五年以后，主要面临中国公司的竞
争。目前，有些美国公司已在深圳设厂生产先进的电子保安器材，产品很有
竞争力。
白莉：今后西科姆中国公司的日本管理人员会逐步增加还是减少？
中山：这要取决今后的总投资额。如果分公司进一步增加的话，日本管
理人员人数就会上升。但是，从总的趋势来讲，随着中国管理人员的成长，
日本人员的总比例将会逐步减少。
袁道之：你们在西科母公司工作多少年了？
丹野：我 30岁进入西科姆公司。从事务所基层干起。先后在千页、大阪，
东京等公分司做过，今年47岁了。
中山：我是1980年进公司的、已经17年了。
白莉：你们都在西科姆公司工作17年了。为什么会呆这么久？
丹野：我喜欢电子保安事业，也喜欢饭田亮先生。西科姆公司每年都在
发展，我能亲眼看到这些变化，心里感到很高兴。
中山：在日本，很多人一生在一家公司里工作。中国目前机会很多，大
家不断跳槽。日本在80年代泡沫经济时期，大家也是不断跳槽，但现在稳定
下来了。我想，今后中国企业人员也会逐步稳定下来。
1997年 2 月 26 日；我们在大连和西科姆公司大连分公司总经理古藤和
喜先生会见时，就西科姆总公司对中国市场的看法，进行了交谈。古藤和喜
先生表示，西科姆总公司对中国市场非常重视，为了进军中国市场进行了10
多年的准备。 1992年在中国成立西科姆中国公司之后，从日本各地挑选了30
名管理人员，到东京总部集训半年，然后派往中国公司工作。在英国、美国、
澳大利亚、韩国等海外公司，往往只派少数管理人员，而派往西科姆中国公司人员最多，经验也较丰富。
在谈到西科姆日本模式与西科姆中国模式有何区别时，古藤和喜先生表
示，在提供优良服务与业务运作方面，应该是完全一致的。但在营业部门与
总务部门方面，总部认为要注重中国的具体国情，要把西科姆日本模式与中
国市场的具体情况结合起来。
就以大连分公司为例，刚开始运作时，日本管理人员和中国管理人员几
乎天天开会，发现矛盾，找出差距，互相接受对方的正确看法，进行磨合。
怎样运作方便，就怎样运作，双方逐步取得信任，打好基础，进一步改善工
作环境，健全各种规章制度。
我们询问古藤和喜先生：“为什么西科姆公司总部决定在中国市场的电
子保安产品只租不卖？”
他的回答是：西科姆公司历来的宗旨是为客户提供最佳服务。西科姆公
司注重的是长期服务，良好信誉。电子保安产品更新换代速度很快，为了适
应市场的发展需要。公司可以不断将租给用户的电子保安产品进行更新升
级，不断提高保安质量。如果出售产品的话，固然可以一次性地收取利润，
可是，要是用户在使用过程中，发生故障，就会影响西科姆公司的声誉。西
科姆的产品性能优良，需要高水平的工作人员进行维护与操作，没有西科姆
公司人员的精心管理，其他公司人员尽管可以进行仿效，但绝不可能学到西
科姆服务精神的精髓。这就是西科姆精神之所在，也是饭田亮先生苦心经营
几十年所创立的成功模式。
根据西科姆公司中山润三、丹野幸四郎、古藤和喜等日本高级主管的介
绍以及我们所能了解到的公司内部资料，西科姆公司对中国市场所确定的战
略方针大致如下：
1。经营模式以日本模式为主，坚持提供优良服务的方针，电子保安产品
只租不售；依靠长期优质服务，最终占领市场。
2。初期以电子保安事业为主，逐步发展消防产业，在条件成熟时，仿照
日本经验，推广电子保安、互联网络、消防、医疗、教育等包罗万象的社会
系统产业；
3。在投资战略上，强调事业的发展，公司市场的扩大，不急于尽快收回
投资成本；在具体投资步骤上，以沿海开 放城市为主，分期分批进行投资，
每年成立一至两个分公司；目前已有大连、海南、上海、北京、青岛等分公
司，今后将在深圳、天津、重庆等地建立新的分公司。
4。在管理模式上，西科姆中国公司实行高级主管本土化的方针，由熟悉
中国市场的中国人士担任总经理与副总经理，负责西科姆中国公司的战略管
理；但是，各地分公司总经理则由日本人士担任，具体负责备分公司的战术
管理；
5。各地分公司的技术管理、业务运作、服务模式完全沿用日本模式；但
是，营业部门与总务部门则按照中国市场的具体情况进行运作；
6。日本总公司通过海外事业部同西科姆中国公司进行管理协调工作；但
在重大问题上，由日本总公司负责人进行拍板。 （例如，投资1000万美元建
立上海能美消防工厂的项目，由饭田亮先生在上海听取西科姆中国公司负责
人士汇报之后，仅30分钟即拍板定案。）显然，西科姆公司对华战略是由饭田亮先生所亲自制定的。从西科姆中
国公司的经营战略，投资规模，分公司发展速度，日方人员配备等方面进行
分析，人们不难看出，饭田亮先生对中国市场是情有独钟，爱莫能舍。
二、饭田亮传奇生涯
作为拥有 70 亿美元资产的日本财界巨子饭田亮先生在中国的名气似乎
远不如比尔盖茨，较之李嘉诚也稍逊风骚。但是在日本，他却是个家喻户晓
的人物。今年二月份，日本“日经新闻”所发布的调查报告表明，饭田亮先
生所创立的西科姆公司行情看好，已被公众认为是二十一世纪数字时代里，
在日本排名第二位最有前途的网络公司。
饭田亮先生是日本战后成长起来的一代人中的佼佼者。他没有显赫的家
庭背景，全靠自己顽强拼搏，赤手空拳。在三十多年里，打出一片天地来。
在西科姆公司里，饭田亮先生拥有崇高的威望。一位在西科姆（中国）
公司工作的日本经理告诉我们。他对来中国工作非常高兴， 因为在日本公司服
务多年，根本无缘见到饭田亮先生，而在北京，他却有幸受到老先生的接见。
据说，饭田亮每次到中国来，在视察各地分公司时，无论多忙，都要抽空会
见所有的员工，和他们亲切交谈。
有关他的趣闻轶事很多，时常为雇员们所津津乐道。尽管饭田亮先生富
可敌国，在生活上却并不铺张。他的座车只是一辆普通型的奔驰380轿车。
当他到北京时，坐进北京公司的豪华奔驰600轿车，（每辆价值人民币3百
万元），只是笑着对前往迎接的公司主管说： “哦，奔驰600，比我的车好。”
接待人员颇感汗颜，但老先生从此不再提起此事。他的宽容大度，可见一斑。
饭田亮先生出生于1933年。1962年，这位当时年仅29岁的年轻人血气
方刚，初生牛犊不怕虎，凭着一股热情，创建了日本警备保障株式会社，即
后来的日本西科姆株式会社。当时全部资金只有四万美元，工作人员包括他
本人在内，只有四人。
据饭田亮先生后来回忆说，公司开张以后，大家惨淡经营，到处奔波，
经过三个月的努力，方才揽到第一笔小生意。这三个月是如何渡过的，现在
我们已无法得知，不过，其中的呕心沥血，酸甜苦辣，则是完全可以体会得
到的。他在接到第一笔生意时的欢愉心情，亦当可想而知；毕竟，对他而言，
千里之行，始于脚下，资本的原始积累真正开始了，而今天拥有70亿美元资
产的电子保安王国的奠基石难道不就是这第一笔小生意吗？有趣的是，当时
谁也不曾想到，或许包括饭田亮本人在内，这位挨家挨户，苦口婆心宣讲电
子保安好处的年轻人，后来居然会成为亿万富翁！（三十多年之后，这种挨
家挨户，宣传电子保安好处的营销方式一直经久不衰，成为西科姆公司主要
营销手段之一。）江山代有才人出，各领风骚数十年。但是，对于任何才华横溢的人士而
言，机遇是断然不可缺少的。时势造英雄，显然是一条普遍真理。
我们不妨回顾一下六十年代初期的国际环境。
那是一个令人不寒而栗的时代，一个充满冷战气氛的岁月。美苏两国正
在世界各地争夺霸权，双方扩军备战，剑拔弩张，战略火箭均以对方为目标；
北大西洋公约组织和华沙条约组织在欧洲互相对峙，虎视眈眈，恨不得我吃
了你，你吃了我，第三次世界大战似乎随时会一触即发。
中国和苏联这两个昔日的坚强盟友也因意识形态问题而反目成仇，坚定
的马克思列宁主义者怎能和赫鲁晓夫之流同流合污？我们依然记得，当此时
也，在大学的大操场上，我们一次又一次地，心情沉重地倾听着中央人民广
播电台的权威播音员，用浑厚而又带有磁性的男低音，抑扬顿挫地朗读极为
重要的历史文献”致苏共中央的公开信”，每当播音结束时，